Интервью с директором по ИТ «Сибур» Павлом Клепининым

Павел Клепинин ИТ-стратегии в виде отдельного документа у нас нет и не планируется, но у нас есть стратегические планы развития. Значительная их часть сейчас связана с модернизацией ИТ-инфраструктуры, что привязано к планам внедрения и развития бизнес-приложений. По приложениям у нас есть «дорожная карта». Еще одна весомая часть планов связана с внутренними ИТ-сервисами в компании. Блок ИТ в компании является сервисным, ориентированным на взаимодействие с внутренними функциональными заказчиками, и мы планируем повышать уровень собственной клиентоориентированности, уровень удовлетворенности сотрудников нашей работой, скорость обработки обращений в техническую поддержку.

Планы по вспомогательным проектам включают оптимизацию документооборота, оптимизацию стоимости лицензий ПО с расчетом ТСО и другое.

Также в качестве потенциальных планов мы рассматриваем тему мобильности: сотрудники должны быть менее зависимыми от рабочих мест, особенно это касается офисных сотрудников. В ближайшее время запустим некоторые полезные для сотрудников мобильные приложения. В целом активно занимаемся вопросом гаджетизации сотрудников. Сегодня смартфон есть у каждого, главное – научиться его правильно использовать.

Павел Клепинин Внутри объединенного ИТ «Сибура» есть отдельное направление, которое называется «бизнес партнеры» либо BIM (business information managers). Эта история часто встречается в крупных западных компаниях и в некоторых российских. Задача этих сотрудников – работать с потребностями внутренних заказчиков, то есть прочих блоков компании, на регулярной основе.

Если у кого-то из руководителей бизнес-подразделений появляется идея, нестандартная задача по линии ИТ, то он обращается к такому бизнес-партнеру, который затем перекладывает все на понятный для ИТ язык, выясняет эффекты для бизнеса и риски. После этого он передает собранную информацию в ИТ-подразделение, где определяются сроки реализации, затраты. Далее на отдельной комиссии решается, стоит это делать или нет. Важный момент здесь – задачи, связанные с поддержкой, через такого бизнес-партнера не решаются, они решаются через Service Desk. То есть партнер – это все же уровень более масштабных задач и проектов в части ИТ.TAdviser выпустил Гид по российским операционным системам 10.8 т

Результаты оцениваются обычно через подтверждение заявленных выгод от людей, которые за получение этих выгод поручились. Некоторые эффекты видны уже сразу после внедрения, а некоторые ставятся на мониторинг с разными сроками.

Павел Клепинин Генеральный директор часто является заказчиком, инициируя интересные темы для проектов. При этом он активно участвует в процессе внедрения. Проект по внедрению SAP, например, курировал он сам лично. Финансовый же блок, думаю, исторически в компаниях всегда автоматизировался первым. Аналогично и в «Сибуре». Буквально три-четыре года назад ИТ в «Сибуре» подчинялись финансовому директору. Сейчас по числу задач финансовый блок уже не впереди всей компании и его роль в информатизации не столь существенна.

Павел Клепинин ИТ делится на подразделения, которые занимаются поддержкой и развитием. Большая часть поддержки выведена в стопроцентную «дочку» «Сибура» - компанию постепенно мы наращиваем различные компетенции в нашей «дочке» «ИТ-сервис» и отдаем ей часть работ вместо интеграторов. Блок развития тесно связан как раз с бизнес-партнерами, о которых я говорил выше. После проработки потребностей внутренних заказчиков они передают эстафетную палку именно коллегам из направления развития, и они уже ведут работу по внедрению новых сервисов, систем.

Также есть направление общего руководства, так называемый IT Governance. К последнему относятся вопросы стратегии, целеполагания и оценки, управления ИТ-бюджетом, лицензиями и договорами, идентификация и митигация (уменьшение - прим. TAdviser) рисков, и прочее — то есть вещи, которые распространяются на все ИТ в целом.

Региональная часть ИТ «Сибура» с точки зрения ролевой структуры копирует корпоративный центр – набор ролей на предприятиях диктуется «сверху», он везде одинаковый и отличается только численностью. В регионах есть сотрудники, занимающиеся поддержкой пользователей, инфраструктуры, бюджетированием, лицензиями и договорами, есть также архитекторы по локальной инфраструктуре и бизнес-приложениям. У нас был специальный проект по выравниванию оргструктур ИТ на региональном уровне и оптимизации его численности. Функционально региональные ИТ подчиняются центральному офису, а линейно – оформлены на тех предприятиях, где они работают.

Общая численность ИТ-персонала в «Сибуре» сейчас превышает 1000 человек.

Павел Клепинин В последнее время кардинальных изменений в этом отношении, пожалуй, нет. Выбор поставщиков прозрачный и открытый, с использованием собственного публичного портала для проведения открытых конкурсов. Несмотря на то, что наша компания не попадает под ФЗ о закупках, мы используем основные принципы такого законодательства. Все процедуры публикуются, критерии открытые.

С продуктовой точки зрения - иногда нам предлагают какие-то инновационные инструменты для решения наших задач. Мы открыты к инновациям и смотрим на такие решения, но, как правило, предпочитаем использовать продукты, которые уже имеют некий опыт использования и по ним есть положительные отзывы.

Для нас очень важна история работы с поставщиками – формируются и пополняются «черные списки». Так же и в обратную сторону – мы ценим и дорожим партнерскими отношениями с рядом поставщиков, но, в итоге, при закупке, право оказания услуг и поставки оборудования определяется на основании открытых конкурсных процедур.

Еще один принцип – когда вендор дает интегратору какие-то специальные цены и условия, то для «Сибура» это менее выгодно, чем прямой торг. Поэтому мы не рекомендуем давать специальные цены партнерам.

В целом можно также отметить, что постепенно мы наращиваем различные компетенции в нашей «дочке» «ИТ-сервис» и отдаем ей часть работ вместо интеграторов, уходя таким образом от схемы субподряда, оставляя и деньги и знания внутри одной «корзины».

Павел Клепинин Бюджет с увеличением на 35% инвестиционной части защищался в ноябре 2015 года, однако в 2016 году произошли изменения в экономике, после чего он был пересмотрен и сокращен: теперь осталось увеличение инвестиционной части примерно на 25% на весь 2016 год. Про динамику 2017 года пока сложно сказать, но мы рассчитываем оставаться примерно на том же уровне по инвестиционной части и снижать OPEX.

Павел Клепинин На данный момент в «Сибуре» SAP ERP уже работает на двух пилотных производственных площадках, «Воронежсинтезкаучуке» и «Томскнефтхиме», а также непосредственно в корпоративном центре компании и в Sibur International. Закрыты сбытовая и логистические вертикали. В 2016 году внедрение SAP идет на «Сибур-Химпроме», тиражируется полный функционал пилота: SAP ERP, BW, BPC, GRC.

Павел Клепинин У «Сибура» есть собственный ЦОД в Москве. Он является централизованным. К началу пилотного проекта по переходу холдинга на платформу SAP мы его расширили, и глобального расширения пока не планируется. Если говорить про тему резервирования, то мы движемся в сторону структурирования зон ответственности, переоцениваем потребности под каждую обслуживаемую ИТ-систему, оптимизируем свои внутренние процессы таким образом, чтобы ключевые системы, в которых работают функциональные заказчики, работали бесперебойно. В случае принятия решения о строительстве резервного ЦОДа, будем собирать, централизовывать в одной геолокации всю тему резервирования. Это позволит повысить оперативность восстановления ключевых систем и понизит сложность общей схемы восстановления.

Если в целом говорить о нашей инфраструктуре, то тут я могу привести некоторые цифры для общего понимания – более 800 серверов, свыше 50 000 единиц оборудования, между предприятиями - более 80 каналов передачи данных.

Павел Клепинин Помимо привлечения интеграторов к выполнению проектов, что, в принципе, тоже можно отнести к аутсорсингу, у «Сибура» есть договоры с вендорами на поддержку оборудования: серверов, коммутаторов, систем хранения данных и т.д. Вторая линия поддержки обеспечивается самим «Сибуром», а часть третьей линии выводится вовне. Аналогичным образом организована и поддержка бизнес-приложений.

На аутсорсинге у нас также находится значительная часть сервиса печати, хотя ситуация с ним на разных предприятиях пока разная. Одна из задач на этот год – централизовать его. Мы планируем заключить единый договор на сервис печати для всей группы. Пока мы еще не решили, будет ли это покопийная печать либо мы оставим свое оборудование, рассматриваем разные схемы.

Павел Клепинин В «Сибуре» частично используется СПО. Я считаю, что есть подходящие для него области применения. Например, в области мобильности – могут использоваться устройства на ОС Android. Для серверов может также использоваться ОС Linux.

В «Сибуре» в целом СПО используется там, где какие-то узкоспециализированные решения, которые в несколько раз более удобные, чем решения от вендоров. То есть, в нашем случае выбор СПО не обусловлен экономическими соображениями, а именно удобством. Вместе с тем, на серьезных промышленных решениях мы вряд ли стали бы его использовать. Разработка в СПО – очень непредсказуемая и совсем неконтролируемая вещь: в нем могут появиться какие-то функции, а какие-то могут не появиться.

СПО может быть оправданным при условии, что оно распространенное и есть компетенции внутри компании, связанные с его поддержкой.

Павел Клепинин Что-то из этого – более отдаленная перспектива, к примеру, дополненная либо виртуальная реальность. При этом биометрические технологии мы рассматриваем как альтернативу системе носимых пропусков для доступа на различные объекты, например. Биометрия интересна и с точки зрения контроля здоровья персонала. Можно оборудовать проходные такими решениями, чтобы при приходе на смену можно было получать информацию о состоянии сотрудника: какое у него давление, пульс и другие параметры. Возможно, сегодня ему не стоит работать по состоянию здоровья. Скажу, что на одном из наших предприятий совсем скоро будет установлено такое оборудование, подробности будут позже.