Подходы к оценке затрат и рисков ERP-проекта

Чем может "грозить" внедрение?

Хотя возможности ERP-систем известны, а их положительное влияние на бизнес использующих их компаний общепризнанно, существует ряд факторов, которые могут ограничивать возможность применения решений такого класса. Одним из них является высокая стоимость внедрения и сопровождения ERP-системы. Другим таким фактором служит длительность ERP-проектов и довольно существенный временной лаг между запуском системы в эксплуатацию и получением положительного эффекта.

Кроме этого, внедрение ERP, как правило, означает перестройку бизнес-процессов предприятия, что на начальном этапе может привести к выходу даже на более низкие экономические показатели, чем были до внедрения. Также, возникает необходимость обучения и дополнительной мотивации персонала, которая сопровождается риском потери ценных специалистов, оказавшихся «несовместимыми» с ERP-системой.

При этом любой проект, в том числе и по внедрению ERP-системы, сопряжен с риском выхода за пределы запланированной стоимости и сроков его реализации или даже полного его провала. Доля успешных ERP-проектов оценивается экспертами примерно в 60%, соответственно, в оставшихся 40% (2 из 5) случаев реализуются те или иные проектные риски.

В чем необходимо разобраться?

Таким образом, чтобы внедрить систему управления ресурсами предприятия, необходимо пойти на довольно серьезные затраты, реорганизацию бизнеса, повышение квалификации персонала с риском потери его части, а также согласиться со снижением эффективности производства на довольно длительный период внедрения и последующей адаптации предприятия к ERP-системе с учетом риска удорожания и/или пролонгации проекта, а также понимать, что эффект от внедрения методологии и информационной системы проявится в течение года-полутора после (успешного) окончания работы внедренцев.

Обзор российского рынка банковской цифровизации: импортозамещение, искусственный интеллект и собственные экосистемы 6.7 т

В этом контексте возникает задача оценки реальной необходимости внедрения ERP-системы, а также потенциального эффекта, который принесет ее использование. Логично, что в большей степени решение этой задачи зависит не столько от выбора ERP-решения (хотя и этот момент весьма важен), сколько от состояния самого предприятия, его рыночного положения и финансовых возможностей, готовности организационной системы управления, менеджеров всех уровней и линейного персонала к переходу на методологию ERP. Подобную оценку можно выполнять по нескольким направлениям, в частности, по тем, что соответствуют негативным факторам внедрения ERP. Рассмотрим их в общем плане.

Затраты на внедрение

Порядок затрат на внедрение ERP-системы можно оценить, зная будущее число автоматизированных рабочих мест, одновременно работающих в системе пользователей или лицензий, которые планируется приобрести. Практически для всех ведущих ERP-систем существуют оценки их стоимости в расчете на одного пользователя/автоматизированное рабочее место. Если такие оценки недоступны, можно воспользоваться эмпирическим соотношением:

З_ERP = С_ЛИЦ х 1,5,

где З_ERP – общие затраты на ERP , а С_ЛИЦ – суммарная стоимость приобретаемых лицензий.

К полученной сумме необходимо добавить затраты на аппаратное обеспечение (сервер(ы) и рабочие станции), создание или обновление сетей передачи данных, на системное программное обеспечение (ОС, СУБД, средства разработки), на найм специалистов по СУБД и ERP-системе или на дополнительное обучение сотрудников собственной ИТ-службы и последующую оплату их услуг, а также на обучение работе с ERP-системой конечных пользователей.

Риски проекта

Кроме этого, необходимо также оценить связанный с реализацией проекта риск. Для этого в простейшем случае определяется математическое ожидание потерь, связанных с «непопаданием» в сроки или смету проекта или вообще с полным провалом проекта. Величина потерь и вероятность наступления каждого из неблагоприятных исходов оцениваются экспертным путем. Что касается определения как такового математического ожидания, то оно, как известно, равно оценке последствий наступления события умноженной на вероятность его наступления. Однако в данном случае возможно несколько вариантов, в зависимости от того, как на предприятии воспринимают возможность проблем при выполнении ERP-проекта.

В частности, если считать, что срыв сроков проекта, превышение его сметы и полный провал не зависят друг от друга (действительно, проект может провалиться и из-за неверно поставленных целей, и из-за ошибок в мотивации участников и по целому ряду других причин), то можно оценить по отдельности три сценария: два умеренно оптимистических (срыв сроков и превышение сметы) и один пессимистический (полный провал проекта). При этом к общей сумме затрат на ERP можно добавить математическое ожидание наиболее реального, по мнению представителей предприятия, из трех вариантов негативного развития событий.

С другой стороны, можно считать эти три события взаимосвязанными и находящимися в определенной зависимости. Например, срыв сроков проекта часто ведет к превышению его сметы, а оба этих события вместе могут привести к провалу проекта вообще. Либо можно рассматривать срыв сроков и превышение сметы в качестве независящих друг от друга причин провала проекта. В обоих случаях необходимо определять условную вероятность провала проекта при наступлении событий «срыв сроков проекта» и/или «превышение сметы проекта». Если придерживаться первой из двух указанных чуть выше точек зрения (превышение сметы – результат срыва сроков проекта), то условная вероятность провала проекта при превышении сметы будет вычисляться по формуле:

P (П_П | П_рCМ) = P (П_П ∩ П_рCМ) / P (П_рCМ),

где П_П – провал проекта, П_рCМ – превышение сметы, P (П_П ∩ П_рCМ) – вероятность провала проекта без превышения сметы, а P (П_рCМ) – вероятность превышения сметы, которая, в свою очередь, является условной вероятностью и вычисляется при условии срыва сроков проекта по формуле:

P (П_рСМ | С_CР) = P (П_рСМ ∩ С_CР) / P (С_CР),

где С_CР – срыв сроков проекта, P (П_рСМ ∩ С_CР) – вероятность превышения сметы без срыва сроков, а P (С_CР) – вероятность срыва сроков проекта, определяемая экспертным путем.

Если же считать, срыв сроков и превышение сметы проекта независимыми друг от друга событиями, то условная вероятность провала проекта при их совместном наступлении будет вычисляться следующим образом:

P (П_П | С_CР+П_рCМ) = P (П_П ∩ С_CР+П_рCМ) / P (С_CР+П_рCМ),

где С_CР+П_рCМ – совместное наступление срыва сроков и превышения сметы проекта, P (П_П ∩ С_CР+П_рCМ) – вероятность провала проекта без срыва сроков и превышения сметы, а P (С_CР+П_рCМ) – вероятность совместного наступления срыва сроков и превышения сметы проекта, равная произведению вероятностей этих событий – P (С_CР) х P (П_рCМ).

В любом случае, математическое ожидание реализации рисков, связанных с проектом, необходимо прибавить к сумме уже выявленных затрат. В результате получится сумма «прямых затрат» на внедрение ERP-системы. Ее необходимо сопоставить с планируемыми сроками реализации проекта и определить, «может ли себе позволить» предприятие понести затраты в данном объеме.

Снижение эффективности бизнеса

Оценка этого параметра зависит, в первую очередь, от того, каким будет общий подход к внедрению, а также переход к продуктивной эксплуатации ERP-системы. Если на уровне общего подхода планируется постепенная замена существующих блоков управления предприятием функциями ERP-системы, снижение эффективности бизнеса, скорее всего, будет меньшим, чем при одновременном внедрении ERP-системы во всех контурах управления. Аналогично, если планируется какое-то время использовать функционал ERP-системы параллельно с используемыми ранее инструментами управления предприятием, эффективность управления компанией (из-за дублирования функций) упадет незначительно, но, скорее всего, на более длительный срок, чем при «шоковом» единовременном переходе на ERP.

Оценивать, какой из вариантов для предприятия является более приемлемым и «сколько он будет стоить» следует, исходя из конкретики предметной области, экспертным путем или, если в данный момент происходит смена ERP-системы и подобный проект уже проводился ранее, аналитически, с учетом изменений, произошедших на предприятии, при помощи корректирующих коэффициентов.

Кроме этого, на скорость адаптации к методологии ERP и реализующей ее конкретной системе, оказывает существенное влияние упорядоченность бизнес-процессов, эффективность организации управления предприятием, наличие системы внутренних нормативных документов (стандартов, регламентов, инструкций и т.п.), лояльность и квалификация управленческого и линейного персонала, его знакомство с информационными технологиями, совершенство технологических процессов производства продукции и др.

Эти факторы во многом определяют тот срок, за который предприятие вернется, в условиях использования ERP-системы, к экономическим показателям, которые у него были до начала проекта внедрения, и станет их увеличивать за счет преимуществ методологии ERP. На сегодняшний день о существовании формальных методик подобной оценки автору неизвестно, соответственно, главным инструментом здесь следует считать экспертизу.

В итоге должна быть получена оценка будущих потерь из-за снижения эффективности бизнеса во время реализации проекта и периода адаптации предприятия к ERP. Полученная величина потерь должна быть сопоставлена с периодом, в который они должны будут возникнуть, в результате чего должна быть выработана позиция компании в отношении того, приемлемы ли такие потери и какие меры (в том числе, не связанные с ERP) могут быть приняты для их снижения или компенсации.

Общий "пассив" проекта и принятие решения

При этом потери вследствие снижения эффективности бизнеса должны также быть оценены и в совокупности с определенными ранее общими затратами на реализацию ERP-проекта с учетом соответствующих рисков. Если общая сумма «пассивов», связанных с внедрением ERP-системы и адаптации к ней предприятия является приемлемой (либо может быть каким-то образом компенсирована), предприятие готово к переходу на ERP. В противном случае следует проанализировать факторы формирования затрат/убытков. Если большая их часть относится к ERP-системе, возможно, имеет смысл обратить внимание на более «бюджетные» решения в этом классе, принять меры по снижению стоимости внедрения (возможно за счет использования собственного ИТ-персонала), либо оценить возможности и эффект от «лоскутной» автоматизации. Если же проблемными являются факторы, связанные с самим предприятием, скорее всего, оно не совсем «доросло» до ERP. В таком случае необходимо предпринять усилия по повышению прозрачности и упрощению организации управления компанией, формализации, упорядочению и оптимизации бизнес-процессов, принять ряд организационных мер по повышению эффективности бизнеса, оптимизировать технологические процессы производства продукции (например, использовать методы финансово-стоимостного анализа производства). Уже после этого можно возвращаться к рассмотрению возможности внедрения ERP-системы.

В то же время, внешняя по отношению к предприятию ситуация может сложиться таким образом, что переход к ERP будет являться необходимым условием сохранения конкурентоспособности предприятия и, соответственно, его выживания. В этом случае, все описанные выше оценки следует трактовать не как отсекающие ограничения, определяющие внедрять ERP-систему или нет, а как целевые функции, значения которых необходимо минимизировать.