Как безболезненно внедрить процессное управление в компании

Повышение уровня конкуренции на рынках приводит к необходимости повышения клиентоориентированности в компании, а необходимость управления затратами требует слаженности работы существующих функциональных подразделений. Для решения этих задач используется процессный подход, в рамках которого происходит выделение БП как набора связанных операций, выполняемых в нескольких функциональных подразделениях, и последующей фиксации ответственности за бизнес-процесс путем назначения владельца БП. Таким образом, на предприятии помимо вертикальной власти функциональных менеджеров появляется горизонтальная власть владельцев бизнес-процесса, взаимодействующих с клиентом и отвечающих за результат всего БП в целом^[1].

Владелец бизнес-процесса

В аналогичную ситуацию попадают и руководители проектов, которые точно так же концентрируют ресурс из различных функциональных подразделений для выполнения того или иного проекта.

Однако недостаточно просто назначить того или иного сотрудника владельцем бизнес-процесса. Необходимо дать ему соответствующие полномочия и ответственность, иначе он ничего не сможет сделать в компании. И совершенно логично, что давая определенные полномочия, мы забираем эти полномочия у функциональных менеджеров, и поэтому на практике они противодействуют внедрению процессного подхода, ведь они теряют часть власти в компании.

В рамках процессного подхода функциональный руководитель отвечает за качественное решение своими специалистами задач, полученных в рамках бизнес-процесса, а также за достаточность и квалификацию сотрудников, исполняющих поставленные задачи. При этом задача владельца бизнес-процесса – создать оптимальную логику исполнения и довести ее до исполнителей, предоставляемых ему функциональными руководителями, а также обеспечить согласование и контроль всех результатов работ в рамках процесса в соответствии с нуждами потребителей.

Необходимость организационных изменений

Но в жизни появление владельцев бизнес-процесса часто не поддерживается организационными мероприятиями: получая ответственность за результаты, менеджеры не имеют необходимых полномочий по управлению сотрудниками и нужных инструментов мотивации.

И именно поэтому внедрение процессного подхода без поддержки генерального директора обречено на провал, и иногда даже власти генерального не хватает, чтобы убедить функциональных менеджеров о необходимости передать часть полномочий горизонтальным менеджерам – владельцам бизнес-процесса.TAdviser выпустил новую Карту «Цифровизация ритейла»: 280 разработчиков и поставщиков услуг 15.5 т

Также на практике часто случаются казусы при передаче ответственности. Например, владельцу бизнес-процесса передается ответственность за результат, при этом полномочия для управления ресурсами не передаются. Или наоборот, власть над ресурсами отдается владельцу процесса, при этом ответственность за результат остается на функциональных менеджерах. Такие игры менеджеров можно часто увидеть в компаниях.

Несмотря на все организационные сложности, горизонтальная координация необходима компании, ведь даже в классических функциональных структурах существуют такие инструменты. Например, прямое и часто неформальное общение между менеджерами одного уровня из различных функциональных подразделений в холдинговых структурах. Такие горизонтальные связи очень помогают при выполнении служебных обязанностей, ведь можно всегда позвонить и попросить быстрее выполнить ту или иную задачу в рамках соседнего подразделения. При этом приход нового менеджера часто разрывает множество неформальных связей предшественника, что крайне негативно сказывается на существующих процессах.

Но лучше, если механизмы горизонтальной координации не будут подпольными инициативами отдельных менеджеров, а станут организационно закрепленными в компании, даже если решимости выделить владельцев бизнес-процесса у руководителя компании еще нет. Таким образом, можно внедрить отдельные элементы процессного подхода, не проводя столь кардинальных изменений организационной структуры. В жизни существует набор «мягких» управленческих инструментов, которые позволяют внедрять процессное управление постепенно.

Актуальные кейсы проблем процессного управления

• В ходе построения модели процессов не удаётся обеспечить вовлечение специалистов из предметных областей во взаимодействие с моделью
• Модель процессов разработана и прошла требуемую экспертизу. Но она не используется и постепенно устаревает, теряя актуальность. Новые знания не находят отражения в модели
• В результате внедрения BPMS были автоматизированы наиболее очевидные процессы, которые и ранее выполнялись достаточно эффективно. Напротив, наиболее сложные и проблемные процессы не были идентифицированы в качестве объектов автоматизации
• Бизнес-процессы описаны и проэкспертированы. Но они слабо стыкуются с системами планирования и управленческого учёта. Это приводит к невозможности применения процессов в выработке управленческих решений и контроле их исполнения
• Отсутствует методология оптимизации процессов. Затруднён выбор приоритетных направлений для запуска проектов развития
• При описании процессов аналитики взяли за основу организационную структуру. В результате модель процессов отражает не то, какреально устроен бизнес, а то, как устроено распределение сил в высшем руководстве

Ключевые причины возникновения проблем

Технологические

• Большое количество подходов к построению моделей, отсутствие общепринятых стандартов и методологий обеспечивают высокий уровень риска
• Высокие квалификационные требования к разработчикам: наличие компетенций в области как моделирования, так и коммуникаций
• Архитектурный подход предполагает моделирование не только бизнес-слоя, но также ИТ-приложений и технологий. Формирование единой непротиворечивой модели может быть затруднено
• Отсутствует полное понимание того, что представляет собой автоматизация процессов. Это BPMS или нечто большее?

Экспертные

• В проекте разработки модели процессов в качестве экспертов должны принимать участие представители всех стейкхолдеров (Акционеры, Топ-Менеджмент, Сотрудники из разных функциональных блоков, Эксперты, Консультанты, Контрагенты и т.д.)
• Цели и интересы участников проекта не совпадают и даже могут конфликтовать
• Участники проекта могут быть не заинтересованы в представлении собственных знаний
• Мнение одного эксперта как правило содержит некорректности (неполнота знаний, противоречивость, разный уровень детализации отдельных аспектов и т.д.)

Проект самостоятельного внедрения BPM-системы

Управленческий инструментарий

На первом этапе можно ввести в компании институт бизнес-ролей, назначенных существующим должностным позициям в функциональной иерархии. В их рамках следует закрепить полномочия и ответственность по управлению бизнес-процессом, начиная с его описания и заканчивая его непрерывным совершенствованием.

Но в российской специфике эффективнее внести небольшие изменения в организационную структуру: создать должности для поддержания взаимодействия между сотрудниками разных функциональных подразделений в рамках тех или иных бизнес-процессов. И самым простым способом является введение связующих должностей: они обеспечивают коммуникации взаимодействующих подразделений, минуя вертикальные каналы. Данные должности не имеют формальной власти над взаимодействующими подразделениями, но занимающие их люди являются специалистами в нескольких смежных областях и обслуживают разные функциональные подразделения. Примером таких связующих должностей являются: технологи по банковским продуктам, менеджер по работе с клиентами, специалист по регламентации бизнес-процессов или специалист по внедрению ИТ-решения.

На следующем уровне зрелости можно выделить специальные группы, используемые для облегчения взаимных согласований и принятия коллегиальных решений. Это может быть временная группа, которая создается для решения конкретной задачи, например для совершенствования закупочного процесса или внедрения той или иной информационной системы. Также может быть создана постоянная группа, которая имеет график регулярных встреч и полномочия принятия решений в конкретной предметной области, например: управляющий комитет по совершенствованию бизнес-процесса продаж или группа по созданию новых услуг.

На следующем уровне можно начинать передачу властных полномочий на горизонтальный уровень управления. Так появятся менеджеры-интеграторы, которые обеспечивают координацию рабочих потоков и уже имеют официальные властные полномочия – по процессам, затрагивающим деятельность нескольких подразделений, но все еще не имеют рычагов воздействия на отдельных сотрудников того или иного функционального подразделения. Примерами таких менеджеров-интеграторов могут быть руководитель внутреннего проекта по созданию новой услуги или руководитель экономического блока (в рамках деятельности по формированию консолидированного бизнес-плана).

Следующим уровнем усиления власти горизонтальных менеджеров являются матричные структуры, которые формируются с учетом нескольких принципов группирования деятельности – функциональная и проектная/процессная, например: проектные институты, где совместно уживаются функциональные отделы и проектные команды. В таких структурах уже отсутствует принцип единоначалия, что позволяет им быть эффективными в условиях изменчивости бизнеса и необходимости быстрой реакции на рыночные изменения, обеспечивая координацию в сложных множественных зависимостях в бизнесе.

Поскольку альтернативы процессному подходу еще не найдено, совершенно логично, что многие компании идут по этому пути. При этом данные управленческие инструменты активно применяются в российской практике: процессный подход позволяет не только устранить рассогласованность действий различных функциональных подразделений и обеспечить повышение клиентоориентированности в компании, но и организовать цикл непрерывного совершенствования бизнес-процесса, что позволяет компании выжить в существующей турбулентности.

Современные технологии управления

Корпоративная архитектура

Инструмент представления организации как системы взаимосвязанных компонентов в форме графических моделей.

Преимущества:

• Даёт системное представление о том, как устроена организация, как она функционирует, как формируется добавленная стоимость
• Графические модели формируют единое понятийное пространство и позволяют существенно снизить асимметрию информации
• Существует набор международных стандартов по формированию графических моделей

Недостатки:

• Стандарты моделирования определяют правила рисования, но не содержат критериев применимости моделей в качестве инструментов управления
• Модель ограничивается визуализацией знаний о бизнесе, что сужает область её практического применения для принятия управленческих решений
• Как правило, модели являются достоянием ограниченного круга специалистов и менеджеров. Большинство сотрудников не вовлечены в работу с ними.

Система интегрированного планирования, учёта и контроля

Инструмент регулярного планирования и мониторинга. Оперирует единой системой корпоративных планов, включающих метрики всех ключевых бизнес-процессов. При формировании планов используются алгоритмы, учитывающие зависимости между отдельными процессами.

Преимущества:

• Обеспечивает высокую точность планов, за счёт чего играет ключевую роль в управленческом процессе
• Использует алгоритмы, отражающие реальные взаимосвязи между показателями. Это позволяет оценивать последствия управленческих решений во всех областях деятельности
• Позволяет оценивать последствия реализации рисков
• Позволяет управлять рисками в проактивном режиме

Недостатки:

• Для построения системы интегрированных планов нужно обладать знаниями обо всех взаимосвязях между процессами и их метриками. Получение таких знаний - это сложная работа, требующая особых навыков
• Отсутствие универсального принципа конструирования алгоритмов планирования
• Для применения системы необходимо множество специальных данных (нормативы, коэффициенты зависимости, драйверы и т.д.). Их выявление, расчёт и регулярная актуализация требуют значительных трудозатрат
• Большинство сотрудников напрямую не вовлечено в процесс работы с системой и не понимают, как она устроена. При этом она формально дублирует их знания о процессах

Система управления знаниями

Инструмент формализации знаний о компании в единой информационной среде. Делает знания доступными для широкого круга сотрудников и помогает применять их в регулярной деятельности.

Преимущества:

• Делает знание основным объектом управления
• Вовлекает сотрудников в работу по системному изложению собственных знаний, их обогащению и применению
• Применяет широкий набор социальных инструментов для работы со знаниями (форумы, конференции, чаты, wiki и т.д.)
• Существенно снижает зависимость компании от знаний отдельных сотрудников

Недостатки:

• Не существует единого стандарта формализации знаний.
• Как правило, знания представлены в форме текста. Это ограничивает их универсальность, верифицируемость и возможность применения
• В системе преобладают «гуманитарные» формы работы со знаниями, основанные на их обсуждении. Крайне ограничены возможности описания знаний как компонентов единой технологической системы

Примечания