Внедрение SAP ERP на Белебеевском заводе «Автонормаль» (БелЗАН)

Информация о заказчике

ОАО «Белебеевский завод «Автонормаль» (г. Белебей, Башкортостан) является одним из ведущих предприятий в России и СНГ по производству крепежных изделий методом холодной штамповки и пружин для автомобилестроения. Номенклатура продукции завода составляет более 3500 типоразмеров и наименований. Численность работающих на предприятии превышает 6500 человек. Основными потребителями продукции завода являются «АВТОВАЗ», «ИжАвто» и «КамАЗ» (более 50% от общего объема). В числе крупных клиентов – «Джи Эм-АВТОВАЗ», «СеАЗ», «УАЗ». Продукция ОАО «БелЗАН» также поставляется и за рубеж: в Венгрию, Югославию, Казахстан, Беларусь, Украину и страны Прибалтики.

Предпосылки проекта

В условиях существования в конкурентной среде предприятия должны постоянно развиваться, расширяя ассортимент, улучшая качество продукции и обслуживания, повышая надёжность поставок, выделяя и развивая свои ключевые преимущества перед конкурентами. Руководством БелЗАН в качестве путей развития ключевых преимуществ завода были определены: сокращение времени вывода новых изделий на рынок, повышение оперативности взаимодействия с автомобилестроительными предприятиями, обеспечение высокого качества выпускаемой продукции, сертификация по стандарту ИСО/ТУ 16949.

Для реализации поставленных задач предприятию необходимо было создать современную единую информационную систему, позволяющую контролировать, управлять и планировать производство, прогнозировать будущее, выбирать и принимать объективные и взвешенные управленческие решения.

Михаил Рожков, PARMA TG: Большинство наших BPM-проектов выходят за рамки отдельных процессов и организаций 3 т

Однако в тот момент единой информационной системы на предприятии не было. По словам начальника отдела ИТ предприятия, Валентины Ивановой, в начале 2000 года существующая АСУП завода была построена на технической и технологической базе пятнадцатилетней давности. Последняя крупная модернизация средств вычислительной техники и технологии обработки на вычислительном центре прошла в конце 80 начале 90 годов – «У нас была лоскутная автоматизация основных бизнес-процессов, применялись разные платформы, не было централизованной базы данных, а содержимое двух различных баз нередко противоречило друг другу».

Специалисты завода особо отмечают серьезные моменты, которые накопились на производстве. Слабый контроль за запасами сырья мог привести к тому, что в нужный момент времени сырья просто не хватало. Отсутствовал расчет себестоимости произведенной продукции. Серьезные проблемы возникали и в учете: многие производственные операции приходилось отслеживать и контролировать вручную. Планирование производства осуществлялось только по объемам, календарного планирования не было, система непрерывного оперативного планирования была морально устаревшей, бухгалтерский учет был автоматизирован лишь частично.

Все эти факты послужили основой и, отчасти, мотивом для принятия решения о начале комплексного проекта автоматизации управления предприятием.

Цели и задачи проекта

Цель проекта соответствовала цели предприятия – полностью удовлетворить запросы потребителей, соответствуя мировым достижениям в стандартах качества. Определив, в какой мере реализация этой цели может быть достигнута при помощи автоматизации, руководством БелЗАН перед командой проекта были поставлены следующие задачи:

• пересмотреть и оптимизировать существующие на предприятии бизнес-процессы;
• реализовать полную автоматизацию бухгалтерского учета (от баланса до форм внешней отчетности);
• усовершенствовать систему планирования и учета затрат;
• систематизировать и оптимизировать информационные потоки;
• реализовать расчет пономенклатурной себестоимости;
• внедрить стандарт MRPII в управлении производством.

Реализация подобных проектов, обычно, длится порядка 2–2,5 лет, однако рыночная ситуация не позволяла тратить на автоматизацию столько времени. В результате была поставлена дополнительная организационная задача – выполнить все работы по проекту в течение одного 2005 года и запустить систему управления в промышленную эксплуатацию 1 января 2006 г.

Выбор ERP-системы

Анализом вариантов выбора программной платформы занимался собственный отдел информационных технологий завода. Среди рассмотренных тиражных ERP-систем были: «1С: УПП 8.0», MAX, Axapta, Oracle E-Business Suite, SAP ERP. Также, изучались и системы управления цехом ФОБОС и Фанчейн. В ходе оценки возможности применения этих информационных систем ИТ-специалисты завода, в том числе, посетили предприятия, на которых были внедрены указанные решения. После анализа всех предварительно отобранных вариантов предприятие остановилось на предложении компании SAP AG. По словам представителей БелЗАН, российские системы такие как «Галактика», «1С-предприятие», «Парус», «БОСС-Корпорация» ими не рассматривались ввиду того, что нет внедрений данных систем на предприятиях типа ОАО «БелЗАН». Axapta была отброшена из-за того, что внедренцы не брались за проект, который нужно выполнить всего за один год, а решение от Oracle оказалось очень дорогим.

Как отмечают на заводе, на выбор решения SAP повлияли следующие факторы:

• широкая функциональность решения, поддерживающая все ключевые бизнес-процессы предприятия;
• наличие типовой методологии для выполнения отдельных бизнес-процессов;
• возможность доработки функциональных модулей под особенности предприятия;
• возможность подготовки в учебных центрах SAP специалистов по решениям SAP для собственной команды предприятия;
• наличие положительного опыта внедрения решений SAP в России и странах СНГ.

На выборе решения сказался и опыт компании-интегратора, позволивший реализовать проект за один год.

Ход проекта внедрения

До того, как началось собственно внедрение ERP-системы, силами сотрудников ИТ-службы БелЗАН была выполнена большая подготовительная работа, которая, по мнению участников проекта, внесла достаточно ощутимый вклад в сокращение сроков внедрения. Валентина Иванова отметила: «Предпроектный анализ был сделан заранее, для того чтобы определить, какая нам нужна система, как она справится с нашими задачами и как минимизировать затраты (такая задача ставилась изначально). Мы провели тщательный анализ всех существующих бизнес-процессов и на основе этих данных составили техзадание, в котором были описаны основные требования завода. При этом компания-интегратор аргументировано настаивала на максимальном использовании стандартного функционала SAP ERP и о привязке решения к условиям предприятия путём его настройки, а не изменения кода. Мы, как заказчик, с этим согласились и в последующем последовательно это выдерживали».

Проект стартовал в январе 2005 года. Его реализация выполнялась по методологии внедрения, разработанной фирмой АСАП Консалтинг, и состояла из восьми этапов. На первом этапе был образован проектный офис, разработан устав проекта, в соответствии с которым была определена организационная структура управления проектом. Спонсором проекта был председатель Совета директоров Белебеевского завода «Автонормаль» Алексей Владиславович Сабадаш, а его заместителем стала Светлана Степановна Скворцова, директор по экономике и финансам. Параллельно она возглавила комитет по внесению структурных, организационных, функциональных изменений в проект. В комитет вошли руководители основных подразделений (владельцы бизнес-процессов), в частности главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, директор по производству, эксперты-консультанты.

Был также сформирован Управляющий совет. В состав Управляющего совета вошли все директора производств. Со стороны АСАП Консалтинг в Управляющем Совете работал Валерий Анатольевич Воробьев – генеральный директор ООО «АСАП Консалтинг». Кроме этого, было образовано шесть групп в соответствии с внедряемыми функциональными модулями. В состав этих групп вошли руководители отделов – как собственники бизнес процессов. Они несли ответственность за реализацию соответствующего процесса в системе со стратегической точки зрения.

Следующий уровень проектной группы – это ИТ-сотрудники и программисты завода. Они занимались настройками системы и разработкой приложений. Отдельная группа из двух человек работала над созданием базы нормативно-справочной информации – вводом спецификаций, документов и т. п.

Компания ASAP Consulting со своей стороны выделила около десяти консультантов и троих разработчиков. В целом над проектом работали около пятидесяти человек (владельцы бизнес-процессов, ключевые пользователи, внутренние ИТ-специалисты, консультанты и разработчики).

На втором этапе реализации проекта было сделано подробное описание и проведен анализ более чем 250 бизнес-процессов, спроектирована архитектура решений интегрированной системы управления путем наложения схем «как есть» и «как должно быть» в соответствие со стандартами SAP.

Третий этап был посвящен разработке конкретных проектных решений реализации будущей системы. В этот период на рабочих заседаниях групп внедрения функциональных модулей обсуждались и принимались решения по реализации процессов управления.

На четвертом и пятом этапах в соответствии с утвержденным концептуальным проектом производилась настройка системы (сначала настраивался прототип, потом происходила его интеграционная доводка), формировались основные данные, производилось первичное тестирование отдельных функциональных модулей, проверка совместимости процессов и осуществлялось интеграционное тестирование.

На шестом этапе были проведены окончательная доводка системы и миграция данных из унаследованных приложений. В этот период был осуществлен анализ данных, сформированы инструкции и введены стандарты рабочих процессов в рамках новой информационной системы. Параллельно велось обучение сотрудников проектного офиса и предприятия.

Последние два этапа 7 и 8 были посвящены вводу в эксплуатацию проекта и стабилизации работы системы.

Перед запуском системы была организована компетентная комиссия из собственников бизнес-процессов – руководителей ведущих подразделений. Комиссии были представлены на тестирование 122 важнейших бизнес-процесса. Тестирование процессов проводили программисты и ключевые пользователи подразделений предприятия. По результатам работы комиссии было принято решение о сдаче системы в промышленную эксплуатацию с 1 января 2006 г.

Функциональные характеристики внедренного решения

Исходя из основных задач предприятия, в ходе проекта были последовательно внедрены следующие функциональные блоки: «Сбыт» (SD), «Управление материальными потоками» (MM), «Планирование и управление основным производством» (PP), «Контроллинг и учет затрат» (CO), «Финансы» (FI), а также модуль «Техническая и системная поддержка» (BC).

Сбыт

В фокусе данной части проекта – решение задачи по улучшению взаимодействия с крупнейшими клиентами, заводами «АВТОВАЗ», «КамАЗ» и другими покупателями. Функциональность «Сбыт» создана преимущественно на основе стандартных бизнес-процессов ERP-системы. Реализована функция загрузки заказов, поступающих в электронном виде от ключевых клиентов, что позволяет сократить число ошибок и время обработки поступающих заказов. Используется ряд разработок, упрощающих работу служб, связанных со сбытом. Все необходимые печатные и отчётные формы службы получают из системы.

Управление материальными потоками

Сквозной учет товарно-материальных ценностей так же базируется на типовых процессах ERP-системы. Реализована возможность вести учет в различных единицах измерения, автоматически предлагать замены, вести учёт материалов по партиям, вносить физико-химические показатели закупаемой продукции/металла.

Реализован ряд АРМов (пульт планирования, рабочее место закупщика и др.). Также через модуль «Закупки» реализован учёт услуг и работ, закупаемых предприятием на стороне. Весь процесс закупки, хранения и движения ТМЦ реализован в системе SAP. Все необходимые печатные и отчётные формы службы получают из системы. Реализована система СУС (Система Управления Складами) – WMS.

Планирование и управление производством

Внедрение этого функционального блока позволило автоматизировать:

• ведение нормативных документов (технологические карты, спецификации, рабочие места) с внесением изменений в документы (служба изменений) и учет этих изменений в планировании производства;
• формирование маршрутных карт и различных сопроводительных документов, на основании которых осуществляется производство и перемещение изготавливаемых материалов;
• выполнение объемного планирования производства, в соответствии со стандартами MRP, на основании планов сбыта, объемная оценка обеспеченности производственной программы существующими мощностями;
• долгосрочное планирования на год, квартал, месяц;
• календарное планирование, балансировка мощностей и расчет оптимального количества станков для выполнения заказа, для обеспечения оптимальной загрузки рабочих мест;
• формирование графика запуска-выпуска производственных заказов;
• оперативный учет выполнения производственных заказов посредством их подтверждения в системе;
• оперативное изменение производственных заказов в соответствии с изменившейся потребностью;
• формирование потребности в материалах для выполнения заказов в разрезе заданного периода;
• формирование всех необходимых отчетных форм;
• реализована функциональность ССЗ (Сменно-суточного задания);

Контроллинг и учет затрат

В системе были реализованы следующие функции:

• учет прямых и косвенных затрат по местам возникновения затрат;
• учет прямых и косвенных затрат по отдельным производственным и хозяйственным мероприятиям;
• формирование валовой фактической себестоимости продукции и услуг вспомогательных и обслуживающих производств;
• оценка стоимости реализованных работ (услуг) по фактической себестоимости;
• учет затрат в разрезе экономических элементов;
• определение фактической себестоимости продукции и полуфабрикатов собственного производства в многопередельном производстве с учетом фактической себестоимости производства и складских запасов предыдущих периодов;
• оценка расхода полуфабрикатов для следующего передела по фактической себестоимости;
• оценка складских запасов продукции и полуфабрикатов по фактической себестоимости;
• оценка себестоимости реализованной продукции по фактической себестоимости;
• сокращение срока закрытия периода.

Финансы

В данной области система позволяет решать такие задачи, как:

• ведение Главной бухгалтерской книги;
• учет доходов и расходов;
• учет НДС;
• реализация налогового учета согласно 25 Гл. НК и 18/2 ПБУ
• ведение системы корреспонденции счетов;
• формирование внешней и внутренней бухгалтерской отчетности;
• обмен данными с внешними системами;
• финансовый менеджмент – управление наличностью.

Результаты внедрения

Внедрение решения SAP позволило охватить практически все хозяйственные и производственные бизнес процессы ОАО «БелЗАН». Системой обеспечивается сквозной процесс обработки информации – регистрация первичных документов по поставке материалов и услуг – списание их на себестоимость производимой продукции – оформление документов на отгрузку – фактурирование и, в конечном итоге, получение бухгалтерского баланса.

В ходе проекта внедрения было выполнено детальное тестирование процессов, проведен анализ используемых на предприятии данных, сформированы инструкции и введены стандарты и разработки рабочих процессов в рамках новой информационной системы.

В результате внедрения решения SAP предприятие вышло на новый уровень информативности – теперь управленческие решения принимаются на основе оперативной и достоверной информации.

Результатами выполненного проекта можно считать:

• автоматизацию планирования потребности в материалах;
• автоматизацию календарного планирования, включая расчет загрузки мощностей в рамках основного производства;
• автоматизацию расчета и анализа себестоимости продукции, а также детального анализ затрат по выделенным местам возникновения затрат;
• обеспечение руководства предприятия полной и достоверной информацией по запасам в режиме реального времени;
• автоматизацию управления сбытом, нацеленного на своевременное выполнение каждого заказа;
• обеспечение оперативного контроля дебиторской и кредиторской (в том числе авансированной) задолженности по материалам и продукции основного производства.
• обеспечение автоматического отражения в бухгалтерском учете движения материалов, полуфабрикатов и готовой продукции производства в количественном и стоимостном выражении в соответствии с производственным процессом – от поступления на склад до отгрузки потребителям;
• обеспечение централизованного ведения справочников материалов и услуг, спецификаций, технологических карт, рабочих мест.

Внедрение SAP ERP позволило предприятию не только качественно улучшить ключевые бизнес-процессы, но и повысить информированность и заинтересованность сотрудников подразделений, сделать их взаимодействие согласованным и эффективным; возросла ответственность персонала основного производства за конечные результаты деятельности предприятия за счет делегирования полномочий на оперативный уровень управления; дальнейшее развитие системы управления предприятием будет происходить в направлении детального освоения уже внедренной функциональности и внедрения новых компонентов.

Уже после завершения первой фазы проекта, параллельно с промышленной эксплуатацией ERP-системы велись работы по дальнейшему развитию и внедрению используемого функционала.

Одним из масштабных подпроектов в основном производстве стало внедрение «сменно-суточного задания», позволившее БелЗАН планировать производство не только в разрезе месяца, но и в разрезе суток. Теперь в конце каждого дня из системы выдается отчет о выпущенной продукции и планируется, какая номенклатура, в каком количестве и на каком рабочем месте будет выполняться на следующий день.

В 2007 году был запущен в промышленную эксплуатацию крупный проект «  Управление Инструментальным производством». Инструментальное производство на БелЗАН, мелкосерийное, с использованием дорогостоящего сырья. В то же время, для каждого из нескольких тысяч выпускаемых изделий (и нескольких десятков тысяч полуфабрикатов) необходим свой комплект инструментов, производство которых завод осуществляет сам.

Таким образом, двумя основными задачами его автоматизации были (???): обеспечение бесперебойного снабжения необходимыми материалами и автоматизация работы с номенклатурой, включающей сотни тысяч изделий и полуфабрикатов. В рамках проекта была сформирована база нормативно-справочной информации, которой раньше не было, и на сегодняшний день управление инструментальным производством идёт в системе mySAP ERP (закупка сырья и готового инструмента, производство, складирование, отпуск в основное производство, планирование потребностей материалов, сбыт на сторону, учёт затрат, расчёт фактической себестоимости и пр.).

В 2006 и 2007 годах внедрена также подсистема WMS (управление складом) на складе готового инструмента и на складе металла – организован поячеечный учёт хранящихся материалов, реализована стратегия FIFO («первым пришёл, первым ушёл»).

На предприятии был реализован попередельный учет затрат и формирование себестоимости продукции инструментального производства с учетом полуфабрикатов.

Учет продукции инструментального производства также ведется в разрезе элементов затрат. Реализация учета затрат в инструментальном производстве позволила точнее формировать себестоимость готовой продукции основного производства с учетом фактической себестоимости инструмента, использованного в производстве.

Также, был реализован налоговый учет согласно Гл. 25 НК РФ и ПБУ 18/02. Средствами mySAP ERP была реализована модель самостоятельного налогового учета, в которой налоговые регистры формируются на базе первичных документов бухгалтерского и налогового учета. Использование ERP-системы упростило сбор и выверку данных, определение фактической налога на прибыль с учетом требований ПБУ 18/02 и автоматическое формирование налоговой декларации установленного образца.

Кроме этого, было внедрена подсистема «SAP: Управление бюджетом», с использованием которой был реализован «Бюджет движения денежных средств для финансовых служб». Благодаря данному решению появилась возможность оперативно контролировать и прогнозировать денежные потоки по предприятию.