Елена Истомина: Бюджетирование – это коллективный процесс

Елена Истомина: Компания НПО «Компьютер» сконцентрировалась на разработке и внедрении решения для автоматизации бюджетного управления и управления финансами в 2010 году. Спрос на предлагаемую нами ранее ERP-систему – КАС «Бизнес Люкс» – шел на спад. Эта система закрывала все основные блоки задач: бухучет, склады, расчет зарплаты и так далее. Но бизнес начал искать более заточенные решения – так появился спрос на CPM-системы. Поэтому на базе соответствующих подсистем КАС «Бизнес Люкс» нами была выделена СРМ-система Prestima. На данный момент задача бюджетирования – одна из самых «незакрытых» для средних и крупных предприятий. Причин несколько.

Во-первых, бюджетирование – это не бухгалтерский или налоговый учет, ведение которого обязательно. Это внутренний инструмент предприятия.

Во-вторых, рассматривая бюджет предприятия, руководитель часто не задумывается о том, как он был получен. Есть ответственный экономист, который в нужный момент приносит бюджет руководителю, отвечает на возникающие вопросы и вносит исправления. Но не он исполняет бюджет, и отчитываться в его неисполнении. Бюджетирование – это, по сути, способ делегирования. И рассматривать его надо на бюджетном комитете, а не один на один с экономистом. Поэтому необходимо повышать ответственность центров финансовой ответственности (ЦФО), их нужно активно вовлекать в процесс планирования. По мере того, как понимание коллективности процесса бюджетирования будет входить в культуру предприятий, актуальность систем бюджетирования будет повышаться.

TAdviser: Внедрение CPM-системы, подобной Prestima, – крупный проект, как с точки зрения времени реализации, так и с точки зрения инвестиций. А почему компаниям нельзя ограничиться электронными таблицами, а не целой корпоративной системой? Чем же плох Excel?Рынок ИТ-услуг в России: оценки, тренды, крупнейшие участники. Обзор и рейтинг TAdviser 299.4 т

Елена Истомина: Да ни чем! Электронные таблицы – отличный универсальный инструмент, лучше которого, мне кажется, еще ничего не придумали. Все системы бюджетирования на определенном этапе или выглядят «как Excel» или вообще подключают Excel для ввода и отображения.

Если бюджетированием на предприятии занимаются один-два экономиста, то никакая система бюджетирования им не нужна, ее вполне заменит Excel. Он хорош тем, что позволяет проявить творчество 1-2 специалистам, быстро перестроив алгоритмы расчета, сменив форму бюджета. Возможно, поэтому одна из самых незакрытых областей – это бюджетирование в банках, где в основе составления бюджета лежит моделирование различных условий, а не сбор информации от множества ЦФО. Excel также незаменим на первых стадиях постановки бюджетирования, когда формы бюджетов только рождаются и постоянно меняются. Тут нужен гибкий инструмент, а не сложная система. К слову сказать, на этом этапе, к процессу подключают не всех специалистов.

Примерно на 50% предприятий бюджетирование до сих пор ограничено участием финансовых служб и бухгалтерии. Однако, вторая половина уже привлекает ЦФО. И вот когда к процессу составления бюджета нужно привлечь 10-20 подразделений, начинаются сложности с консолидацией, детализацией, версионностью данных. Вот тут уже Excel эффективно справиться не в состоянии и лучше задуматься о системе бюджетирования.

TAdviser: Какие функции системы бюджетирования вы считаете основными и базовыми для всех компаний, а какие должны внедряться по потребности, в индивидуальном порядке?

Елена Истомина: Система бюджетирования в первую очередь должна поддерживать консолидацию данных большого числа пользователей и, возможно, разных систем. Это то, что она сможет сделать эффективно, и, как правило, без сильных доработок. Тут понадобятся средства интеграции, интерфейсы коллективной работы с учетом прав доступа, масштабируемости и других параметров.

Прогнозирование и моделирование (сценарное планирование) – это уже более сложный логический процесс. Как правило, он выполняется одним-двумя специалистами, и применяются разные алгоритмы. Это означает неизбежную адаптацию системы. Один планирует командировки от статистики прошлого года с учетом инфляционных коэффициентов, а другой обязательно хочет прикинуть число командировок по каждому проекту и умножить его на расчетную стоимость выезда. Заложить в стандартный функционал системы все варианты практически нереально. Поэтому, выражая желание получить систему, «полностью автоматизирующую планирование», Заказчик должен быть готов вкладывать в это время и средства. И не важно, будут ли привлечены специалисты компании-внедренца, или собственные ИТ-специалисты.

TAdviser: Вы вскользь упомянули о необходимости интеграции. Для систем класса CPM вопрос «встраивания» в существующую информационную среду весьма актуален. Какие средства интеграции нужны в случае с внедрением системы автоматизации бюджетирования, с чем нужно интегрироваться обязательно, с чем желательно?

Елена Истомина: В первую очередь, с системами, предоставляющими данные о фактическом исполнении бюджета. Это могут быть как ERP-система, так и система бухгалтерского учета или другой класс систем, решающий специализированные ключевые задачи предприятия (складская логистика, управление производством, управление ремонтами и пр.).

Один из ключевых и самых распространенных бюджетов на предприятиях – это бюджет доходов и расходов (БДР), а факт по нему по большей части собирается из данных бухучета. Самая распространенная система автоматизации бухучета в России – 1С. Поэтому в Prestima мы встроили стандартный коннектор к этой системе.

Еще для Prestima в качестве базового средства интеграции была выделена загрузка данных из Excel. В Excel на определенном этапе внедрения постоянно могут «остаться» данные отдельных операционных бюджетов или данные обособленных нетиповых подразделений. В электронных таблицах может регистрироваться факт по операциям, не нашедшим нужного отражения в других системах, например, в бухучете. Также, файлы Excel могут использоваться как «транспорт» при интеграции с другими системами.

Поскольку одной из основных задач, решаемых Prestima, является оперативное управление финансами, то для эффективной организации процессов мы реализовали интеграцию с системами «Клиент-банк». Автоматическая отправка согласованных платежей и прием данных о проведенных операциях и остатках на счетах существенно оптимизируют управление финансами. В стандартный пакет поставки на данный момент включена интеграция с 18-тью банками. Список легко расширяется.

Другой класс систем, с которыми мы посчитали необходимым интегрироваться, это система электронного документооборота (СЭД). Главная причина такой необходимости – коллективность процесса бюджетирования.

Некоторые CPM-системы имеют встроенный механизм workflow, чтобы обеспечить процедуры управления составлением бюджетов, согласованием платежей и пр. Мы придерживаемся другой позиции. Процессы составления и согласования бюджетов – далеко не единственный круг задач, решаемый сотрудниками финансовых служб предприятия. Помимо этого они, как и все остальные сотрудники участвуют в других процессах: ознакомление с приказами, согласование заявлений и другие. И эти задачи CPM-система уже не решит. Необходима полноценная система электронного документооборота. Так зачем создавать пользователям сложности? Гораздо удобнее получать все задания в единой СЭД, в которую вложены ссылки на элементы CPM-системы (бюджеты, заявки). Кроме того, в СЭД можно сохранить итоговые отчеты и подписать их ЭП.

За основу организации процессов в нашей системе мы выбрали интеграцию с системой DIRECTUM, которая имеет ту же платформу IS-Builder, что и Prestima, а потому интегрируется с ней практически бесшовно, стирая для пользователя границы между двумя системами.

TAdviser: И еще один вопрос, вытекающий из сложности проектов внедрения подобных систем. Что в принципе является залогом успешного проекта?

Елена Истомина: Как я уже упоминала, бюджетирование заключается не в составлении большого количества бюджетов, а в привлечении к этому процессу всех ответственных ЦФО, которые будут замотивированы как на точное составление бюджетов, так и на их последующее выполнение. Координировать процесс должен как минимум финансовый (если не генеральный) директор. При этом всем участникам процесса должно быть четко понятно, кто и как будет использовать предоставляемую ими информацию, как по ней будут оцениваться результаты их работы. Так сотрудники почувствуют необходимость выполнения своих задач качественно и своевременно.