Российский ИТ-рынок держится на героизме — и это проблема

Александр Абрамкин: Потому что это точнее многих аккуратных эвфемизмов. После 2022 года ИТ-рынок реально ускорился: импортозамещение, рост внутренней разработки, пересборка стеков, новые требования к безопасности и устойчивости, увеличение числа инициатив «сверху».

Но скорость изменений во многих компаниях обеспечивалась не управленческой системой, а перегрузом людей и ручным управлением. Это и есть героизм. Он может вытащить квартал, иногда год. Но он не масштабируется и не повторяется как механизм.

Александр Абрамкин: Всегда одним и тем же набором симптомов: ключевые люди выгорают и уходят, приоритизация превращается в борьбу, ответственность размывается, KPI начинают конфликтовать, трансформации буксуют. И самое неприятное — бизнес привыкает к мысли, что иначе «не бывает». Бывает. Просто это требует зрелости управления, а не очередного подвига.

Александр Абрамкин: Если честно — ключевое изменение в том, что ожидания «быстро все заменим» не сбылись. Рынок вошел в более трезвую фазу. Я бы описал ее тремя сдвигами:

1. Импортозамещение оказалось не «переездом», а длинной миграцией — и она идет неравномерно, а местами сложно. В одних контурах компании продвинулись далеко, в других — завязли в компромиссах и временных решения;
2. Рост в высокотехнологической индустрии во многом стал следствием освободившегося рынка после ухода транснациональных игроков и государственной поддержкой. Рынок сегодня адаптировался, условия ужесточились, и у многих сейчас наступает момент разочарования: второго такого «случайного рывка» уже не будет.
3. Дальше расти на старых управленческих практиках невозможно. Часть компаний на ИТ-рынке просто «зависли» в своих организационных ограничениях и культурных установках, которые напрямую блокируют развитие, а местами приводят к откату назад. Я сейчас не про кэптивные ИТ-компании— там своя логика. Речь о частном бизнесе, который на более сложном рынке, по сути, доживает свое в режиме поддержания статус-кво. В разговорах владельцы нередко признают эти ограничения, но продолжают действовать так, будто серьезных изменений можно избежать.

Когда рынок растет «сам», многие ошибки управления не смертельны. Когда рынок охлаждается — они начинают стоить денег. И это становится видно всем.

Александр Абрамкин: Я вижу их в трех областях: приоритизация, ответственность, мотивация.

• Про приоритизацию: «нам все важно» — становится нормой. В итоге ресурсы размазываются, проекты параллелятся без экономической логики, а критические инициативы тонут в потоке задач;
• Про ответственность: много согласующих, мало владельцев результата. В некоторых компаниях слишком много лишних звеньев и слишком мало личной ответственности. Ответственность в итоге концентрируется на владельцах и первых лицах, а остальные участники компании остаются «при деле», но не при результате.
• Про мотивацию: c перекосами в мотивации рынок жил всегда. Но в нынешней, более жесткой фазе они стали видны невооруженным глазом: критические для бизнеса роли внутри управленческого звена часто недоплачены, а «поддерживающие» — местами критически переплачены.

Александр Абрамкин:Ищут руководителей, которые объединяют компетенции в бизнесе, технологии и управлении изменениями. Раньше можно было быть «чистым технарем» или «чистым управленцем». Сейчас нужен гибрид: способность разговаривать с CEO и акционерами языком рисков, экономики и ответственности — и при этом понимать, как реально работает delivery, архитектура, безопасность и данные.

«Еще однозначно растет спрос на тех управленцев, которые умеют строить системы, а не «вывозить на себе». Компании устали от одиночек-героев. Им нужны те, кто превращает скорость в повторяемость».

Александр Абрамкин: Отчасти. Новая роль ИТ-лидера стала значительно шире и тяжелее: больше стейкхолдеров, больше обязательств, выше ответственность за риски и устойчивость. Дефицит есть. Но есть и завышенное ожидание: что «один сильный человек» закроет системные проблемы компании.

Если оргмодель слабая, роли размыты, мотивация конфликтует — вы нанимаете управленца в хаос. Дальше два сценария: он становится пожарным и сгорает, или уходит. Рекомендую ознакомиться с нашими свежими исследованиями: «Три роли современного CIO», и «NEXT CIO: «код» ИТ-лидера следующего поколения».

Александр Абрамкин: Потому что после 2022 года рынок в целом ответил на вопрос «на чем жить». Теперь главный вопрос другой: как жить без сбоев и сюрпризов. ИТ сегодня — это не «проект», а поток денег и операционных рисков: продажи, клиентский сервис, производство, логистика, расчеты, безопасность. Когда ИТ работает нестабильно, это не «проблема ИТ» — это потеря выручки, репутации и остановка критических процессов.

Поэтому собственникам и CEO нужен не процесс и не «сколько задач закрыли», а предсказуемость: сроки релизов, качество, устойчивость, контролируемые риски и понятный эффект. И предсказуемость дают не только «правильные технологии», а управление: кто владелец результата, как определяются приоритеты, как KPI и мотивация привязаны к эффекту, и есть ли управленческая команда, которая держит контур.

Для ИТ-поставщиков это меняет рынок: клиент покупает не «внедрение», а способность поставщика держать результат — брать ответственность за сроки, качество и риски, работать по прозрачным правилам, сопровождать эксплуатацию, а не исчезать после акта.

Александр Абрамкин: Потому что запрос клиентов изменился. Executive Search отвечает на вопрос «кого нанять». А бизнес все чаще спрашивает: «как обеспечить результат через людей и организацию».

Мы слишком часто видели, что блестяще закрытая вакансия лучшим возможным на рынке кандидатом не давала результата. Могу с уверенностью сказать, что самая частая причина — организационная зрелость, а точнее сказать — незрелость. Компания клиента просто не готова была организационно для новых изменений. Именно поэтому у нас одна из ключевых практик так и на завивается «организационные решения», которую возглавила у нас партнер из мира «большого консалтинга» — Елена Чернова.

«Наши изменения связаны с осознанием, что наши клиенты проходят разные стадии развития своих компаний: быстрый рост, перестройка под новую модель, масштабирование, кризис эффективности, подготовка к сделкам, смена стратегии. На каждой стадии возникает свои потребности. Мы видим себя стратегическим доверенным партнером своих клиентов в широком круге организационных задач».

Александр Абрамкин: Мы системно запускаем исследования организационных ролей и систем вознаграждения руководителей. Причина простая: рынок живет в дефиците данных.

Сегодня многие компании принимают решения по топ-вознаграждениям на «ощущениях»: кто что слышал, какие вилки у «похожих», что сказал кандидат, что «обычно платят». Это плохая основа для решений, где цена ошибки огромна.

Александр Абрамкин: Есть вещи, которые повторяются в разных индустриях, но в ИТ особенно заметны.

1. Найм «по кругу» вместо анализа рынка. Другими словами, приглашают в команду из ближнего круга, потому что кажется: «мы и так всех знаем». В итоге — меньше конкуренции за роль, меньше новых компетенций, выше риск повторов одних и те же ошибок.
2. Раздувают число ролей и мандатов, но не управляют ключевыми процессами. Названий и «ответственных» много, а владельца результата по критическим цепочкам — нет. Получается структура со слабым управлением и избыточной бюрократией.
3. Запускают очередную реорганизацию, чтобы создать видимость движения, не трогая причины провалов: приоритеты, ответственность, правила принятия решений и многое другое.
4. За мотивацию берутся слишком поздно. Часто всерьез начинают разбирать роли и систему мотивации уже после того, как ушли 1–2 ключевых руководителя — когда стало реально больно.
5. В целом пренебрегают управленческими практиками. Установка «мы и так сильные, нам правила не нужны» сначала выглядит как скорость, а потом превращается в хаос: решения держатся на отдельных людях, а не на системе.

Александр Абрамкин: Снять романтику с героизма и признать управленческий долг. То есть честно зафиксировать: мы держимся на конкретных людях, а не на системе — и это риск для бизнеса. Дальше — три первых шага, без «больших реформ»:

1. Назначить владельцев результата по ключевым контурам — чтобы у каждого критического направления был один ответственный, а не «группа согласующих».
2. Срезать портфель до реально важных изменений — тех, которые давно должны были быть сделаны, но постоянно откладывались из-за «всего важного сразу».
3. Перепривязать KPI и мотивацию к бизнес-эффекту — к срокам, качеству, устойчивости и измеримому результату для бизнеса, а не к активности.

Это программа минимум для тех, кто готовится к 2026 году. И приглашаем всех игроков ИТ-рынка к нашему масштабному исследованию организационных ролей и систем вознаграждения руководителей 2025-2026.