ERP vs SRM: что выбрать для цифровизации закупок

О чем мечтает директор по закупкам

Директор по закупкам, вне зависимости от отрасли, в которой работает, постоянно находится под влиянием разного рода проблемных факторов. Он борется с ручными процессами в своем подразделении, пытается избавиться от неточных и трудозатратных отчетов в Excel. Он ждет, что закупщики будут работать в системе не урывками и набегами, «потому что нужно для учета».

И, конечно, у него есть давняя мечта, он хочет, чтобы бизнес-процессы были реализованы в системе, данные шли сквозным потоком, операции были автоматизированы, а людям было удобно. За реализацией этой мечты он приходит к директору по ИТ. Скорее всего, тот предложит использовать для закупок функционал учетной системы ERP.

Аргументы в поддержку ERP

Доводов в пользу реализации закупочных процессов на базе ERP у директора по ИТ будет предостаточно:

• Единый привычный интерфейс для пользователей.
• Наличие опытной команды поддержки и разработки.
• Возможность быстрого старта (по сравнению с вариантом, где нужно выбирать и закупать новое решение).
• Относительно небольшие затраты (доработки имеющейся системы значительно дешевле, чем новое внедрение).

Если директор по закупкам будет упорствовать и не примет вариант с ERP без возражений, за столом при общении с руководством, появятся и другие, не менее важные причины. Так, все будут говорить о том, что хотят обойтись без лишних инвестиций в новые интеграции, а еще не готовы усложнять и без того непростой ИТ-ландшафт. Вспомнят и о дефиците специалистов, будут ссылаться на проблемы с формированием команды для поддержки. Звучит все вполне понятно и логично, но (как всегда) – есть нюансы.

Контраргументы в пользу SRM

Что можно противопоставить таким стройным доказательствам? Задача не поспорить, а совместно взвесить все варианты. Сразу несколько оговорок. Во-первых, у всех компаний на рынке своя специфика и каждый случай требует отдельного разбора, поэтому речь о некоем «усредненном» кейсе. Во-вторых, обсуждаем не конкретные решения, а их классы.

• В ERP хранятся далеко не все данные, необходимые закупкам.

ERP – это, прежде всего, учетная система, которая хранит и использует данные, касающиеся ресурсов предприятия - трудовых, производственных и финансовых. Ей не нужна информация, которая не позволяет отслеживать состояние материально-технических запасов компании. Или та, что не участвует в формировании базового массива управленческой и обязательной отчетности. ERP не требуются сведения о потенциальных поставщиках и их квалификации, по расценкам и возможным срокам поставки ТМЦ (товарно-материальные ценности).

Именно SRM должна выступать местом сбора и хранилищем для широкой части этой «воронки закупочных данных». Все о потенциальных поставщиках будет собираться в рамках ведения соответствующего реестра, квалификационная статистика - поступает в рамках процесса анкетирования. Цены, сроки и доступность номенклатуры закупщики аккумулируют в рамках анализа рынка.

• ERP не может обеспечить полноценный и омниканальный обмен данными с поставщиками.

Источников данных о ТМЦ у одной компании может быть несколько: CRM (управление продажами), PLM (управление продуктом), TMS (управление перевозками), WMS (управление складом). И они могут быть не связаны с учетной системой. Плюс, у одной компании может быть несколько юридических лиц, и у каждой – своя собственная ERP.

А вот SRM как раз позволяет объединять входные данные о ТМЦ из разных систем и далее возвращать требуемые результаты по завершению процесса закупки в каждую из них. Процесс предполагает большой объем взаимодействия с поставщиками. Да, ERP позволяет настроить отправку автоматических писем им на почту и ее можно научить принимать их ответы и заполненные шаблоны. Но все же обеспечение полноценного и омниканального обмена данными система точно не потянет.

Качественная SRM дает массу возможностей для коммуникаций с поставщиками для самых разнообразных контекстов:

• по почте (в том числе с использованием встроенного почтового сервиса);
• при помощи мессенджеров;
• средствами электронной торговой площадки (ЭТП);
• через многофункциональный портал поставщиков;
• с использованием возможностей электронного документооборота (ЭДО).

При этом все эти коммуникации будут привязаны к конкретному эпизоду и соответствующему документу: регистрации и квалификации, анализа рынка, закупки, согласования договора, поставки и т.д.

• SRM располагают широким инструментарием для проведения и управления закупками.

В том числе, включают наборы настроек для организации процедур, интерактивный конкурентный лист, различные инструменты ценообразования, планы закупок, а в отдельных случаях и элементы категорийного управления. Зрелая SRM дает возможности эффективной организации жизненного цикла поставщиков. В том числе: регистрации, аккредитации, квалификации, аудита, регулярной оценки, а также управления при помощи планов корректирующих мероприятий.

• Готовые коннекторы и быстрая настройка бизнес-процессов в SRM.

Отдельные SRM выгодно отличаются от большинства учетных систем благодаря наличию готовых коннекторов с внешними сервисами: ЭТП, сервисами проверки контрагентов, ЭДО и др.

А те, что реализованы на BPM, располагают гибкими и адаптивными возможностями для быстрой настройки бизнес-процессов, которые могут использоваться, в том числе, для сквозной оркестрации действий вовлеченных в процессы закупок сторон, как внутри организации, так и на ее внешнем контуре.

Доработать ERP?

Естественно, может возникнуть мысль – почему бы не дополнить ERP всеми перечисленными выше преимуществами SRM. Но сначала придется подумать над тем, сколько это будет стоить и какие риски может принести. Например, вполне возможно организовать в ERP сбор и хранение всей необходимой для закупок информации, однако это негативно повлияет на быстродействие и производительность.

Учетную систему и SRM не нужно противопоставлять. Лучше объединить их сильные стороны и получить: сквозной поток данных, широкий инструментарий для выполнения различных задач (в том числе и специализированных), удовлетворение потребностей всех ключевых пользователей, возможности для грамотного управления системным ландшафтом и ИТ-рисками, а также аналитическую основу для принятия управленческих решений.