Спортмастер (WebTutor)

2017

Нестандартное использование стандартных модулей системы WebTutor

В мае 2017 года стало известно, что в компании Спортмастер была централизована организация очного обучения в регионах. Как и во многих компаниях, в Спортмастере регулярно проводились очные учебные мероприятия для сотрудников всей сети магазинов. Директор магазина самостоятельно определял расписание тренингов, состав участников, темы обучения и отслеживал соблюдение правил, тайминга и эффективность проведенного обучения. При этом учебному центру в головном офисе компании было чрезвычайно сложно проконтролировать индивидуальные графики в каждом из 500 магазинов, опираясь только на предоставленные Excel-файлы. Так был внедрен подход, позволяющий на основе шаблонов создавать индивидуальные графики рабочих тренингов для сотрудников компании. Для контроля использования инструмента и сбора статистических данных были разработаны несколько отчетов, которые позволили учебному центру анализировать эффективность очных мероприятий в регионах компании. Все эти задачи были реализованы с помощью нестандартного использования стандартного функционала управления проектами в системе WebTutor, предоставив доступ всем директорам магазинов к единому онлайн-инструменту для планирования.

2016

1. Описание компании

1.1. Отрасли в которых работает компания

Розничная торговля спортивными товарами

1.2. Территориальная распределенность

130 торговых розничных центров (магазинов) в 50 городах России и стран СНГ

1.3. Численность персонала

Более 7000 сотрудников

1.4. Категории персонала, являющиеся пользователями системы

• Офисные сотрудники
• Линейные руководители магазинов
• Торговый персонал магазинов

2. Решаемые проблемы/поставленные задачи

2.1. Для реализации каких требований бизнеса внедрялась система

Основная задача – повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников компании. А также:

• снижение затрат на командировочные расходы, связанные с обучением в регионах
• создание единой корпоративной информационной базы знаний

2.2. Какие бизнес-процессы должны были быть автоматизированы (оценка, обучение, подбор персонала, учет расходов на обучение и т.п.)

• обучение персонала
• оценка персонала
• планирование и учет проводимых учебных мероприятий

2.3. Каковы были критерии успешности внедрения на этапе планирования

• Надежность и стабильность работы системы
• Снижение расходов на обучение и оценку персонала
• Повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников

2.4. Как формировался план проекта (ТЗ, анализировались бизнес-процессы и т.п.)

Для реализации задачи по внедрению системы ДО было составлено ТЗ, на основании которого происходило создание, доработка и настройка системы в соответствии с выдвинутыми требованиями.

3. Параметры проекта

3.1. Сроки реализации и основные этапы проекта

Начало проекта – апрель 2003 г. Внедрение во всех магазинах московской розничной сети – декабрь 2003 г. Внедрение во всех магазинах региональной розничной сети – июнь 2004 г.

3.2. Команда проекта со стороны заказчика (от ИТ и от HR). Роли в команде, как происходило взаимодействие

Для реализации проекта было создано отдельное подразделение – группа СДО. Штат группы – 4 человека:

• Руководитель
• Ведущий методист
• Методисты (2 человека)

Решением технических вопросов (настройка серверов, репликации) занимались сотрудники IT-управления (частичная занятость на проекте).

3.3. Основные трудности, возникшие в ходе проекта

Технические трудности: на первоначальном этапе внедрения сложности с настройкой магазинных серверов и прохождением репликаций с центральным сервером системы Психологические трудности: некоторая доля (10-15%) сотрудников встретила внедрение СДО "в штыки", мотивируя это тем, что будет "лишняя головная боль" (с), отвлекающая от работы. Кстати, ровно через год функционирования СДО эта категория перешла в надежные союзники системы.Метавселенная ВДНХ 4.4 т

3.4. Соответствовали ли временные и финансовые затраты ранее запланированным

Да, все затраты соответствовали ранее запланированным. Единственное, через 2 года функционирования проекта вынуждены был приобрести специализированный центральный сервер СДО с достаточно мощной конфигурацией (в самые первоначальных планах этого не планировалось).

3.5. Какие ограничения ИТ-инфраструктуры сказались на проекте

Слабые мощности серверов в старых магазинах (открытых до 2002 года).

4. Развитие проекта

4.1. Планы развития (автоматизация каких бизнес-процессов еще планируется)

• активное использование интерактивных курсов и видеоуроков
• автоматизация оценки персонала

4.2. Наполнение контентом - как решается проблема

Разрабатываются следующие категории электронных курсов:

• управленческие курсы;
• товарные курсы;
• технологические курсы;
• правовые курсы;
• ИТ-курсы (специализированные).

Заказчиками курсов являются офисные менеджеры и линейные руководители магазинов. Экспертами в процессе разработки курсов выступают: бренд-менеджеры по товарным категориям, преподаватели Учебного центра, эксперты в магазинах, в некоторых случаях сами методисты.

Практически все курсы (90%) разрабатываются силами группы СДО. Небольшая часть курсов (до 10%) приобретается на внешнем рынке.

4.3. Команда для поддержки и развития системы

Группа СДО – 3 человека:

• Руководитель проекта
• Ведущий методист
• Методист

В разработке электронных курсов также задействованы преподаватели Учебного центра по соответствующим направлениям, бренд-менеджеры по товарным категориям, эксперты в магазинах.

5. Результаты проекта

5.1. Достигнутые результаты (количественные и качественные)

• В СДО зарегистрировано более 7000 сотрудников.
• Каждый месяц Учебный Портал посещают в среднем 1200 сотрудников.
• 70% сотрудников в течение года в среднем проходят обучение по 3-4 курсам.
• Каждый сезон (2 раза в год) проходит централизованное массовое тестирование торгового персонала магазинов по наиболее важным темам, охватывающее аудиторию до 4000 сотрудников.

5.2. Экономическая эффективность

Каждый год определяется зависимость результатов плановой аттестации сотрудников магазинов от их активности и успешности обучения в СДО. Корреляция полная, практически линейная зависимость. Сокращение расходов на организацию обучения, командировки.

5.3. Наиболее значимые результаты - что-то наиболее запоминающееся

Самый главный результат – СДО востребована, на всех уровнях есть понимание её важности и полезности. Проводится дистанционное обучение по всем направлениям подготовки персонала.

5.4. Реакция сотрудников компании на внедрение системы

На первоначальном этапе внедрения: 20-25% активных "за"; 65% - нейтральных, 10-15% активных "против". На настоящем этапе СДО – неотъемлемая часть общей системы обучения персонала. Установка СДО введена в качестве регламента при открытии любого нового магазина.

5.5. Обратная связь от руководителей (компании и подразделений) по итогам внедрения системы

Линейные руководители – активные проводники использования СДО в магазине.

Группа СДО получает регулярную обратную связь от линейных руководителей, экспертов магазинов и бренд-менеджеров по товарным категориям. По их замечаниям и предложениям материалы курсов регулярно корректируются и обновляются. Поскольку система "прозрачна" для всех, ошибки и устаревшие данные оперативно исправляются.