Дмитрий Часовской, руководитель проектного отдела компании «Айкумен ИБС», знакомит с этапами внедрения системы «Айкумена-Управление» в различных компаниях и сложностях, возникающих в процессе работы.
- Как происходит процесс внедрения Системы «Айкумена-Управление», насколько он сложен?
- На первом этапе внедрения происходит диагностика потребностей организации, во время которой мы выявляем требования к системе управления, пытаемся нащупать специфику управления для данной конкретной организации, определяем ключевых пользователей и объекты управления для каждого уровня руководителей. Результатом этого этапа является отчет о диагностике, в котором содержится описание бизнес-процессов, подлежащих автоматизации. Затем, как правило, разрабатывается и утверждается макет системы.
На основании утвержденного отчета о диагностике и макета нашими специалистами производится непосредственная настройка системы, и на заключительном этапе система управления устанавливается на площадку заказчика. Далее проводится обучение пользователей, система управления передается на сопровождение нашим специалистам в отдел технической поддержки. Весь цикл внедрения может занимать от месяца до полугода в зависимости от сложности задачи. Вице-премьер Дмитрий Григоренко рассказал TAdviser, как устроена цифровая модель госуправления Правительства России 
- С какими трудностями Вы сталкиваетесь при внедрении Системы «Айкумена-Управление»?
- Одна из основных проблем и сложностей не только при внедрении информационных систем, но и вообще при ведении любых проектов заключается в необходимости управления изменениями: нужно стремиться удерживать масштаб и границы проекта в тех рамках, которые были зафиксированы на начальной стадии проекта. Здесь идет речь и о стоимости проекта, и о составе работ, и о сроках реализации проекта, а также о качестве выполнения работ. Часто аппетиты начинают расти в самых активных фазах проекта, что приводит к увеличению сроков и бюджета проекта.Мы в своей работе придерживаемся скорее стратегии получения быстрого и качественного результата. И уже после решения поставленной, как правило, самой критичной задачи, планируем дальнейшее развитие системы или ее внедрение на большее количество рабочих мест.
При внедрении могут возникать трудности организационного характера, например, достаточно рискованно внедрять информационную систему управления в компанию, которая в данный момент претерпевает существенные изменения организационной и функциональной структуры. Вопреки общему убеждению, автоматизировать хаос можно, но в итоге получится автоматизированный хаос.
Часто приходится слышать, что при внедрении информационных систем сотрудники компании оказывают сопротивление нововведениям. Хотел бы процитировать топ-менеджера одной из организаций, где внедрена Система «Айкумена-Управление». Он отметил, что персонал компании условно делится на две группы: тех, кто работает и тех, кто создает видимость работы. Первым система облегчает жизнь, потому что дает возможность аргументировано оценивать свою загрузку и представлять начальству результаты работы. Им есть, что показать. При этом система выявляет бездействие второй группы сотрудников. Поэтому активное сопротивление внедрению системы управления обычно оказывает именно вторая группа людей. А те, кому нечего опасаться за свою производительность труда, обычно позитивно воспринимают внедрение Системы.
- Дорабатывается ли Система «Айкумена-Управление» под конкретного заказчика? Что именно приходится дорабатывать?
- Многие организации, с которыми мы работали, внешне были устроены одинаково: одинаковые организационно-правовые формы, похожие уставы и цели организаций, соизмеримые масштабы компаний, близкие организационные структуры и т.д. Но важно понимать, что конкурентные преимущества кроются как раз в особенностях компаний, нюансах, а если в результате наращивания информационной среды и культуры мы их нивелируем посредством общих рецептов, то это будет непростительной ошибкой, поэтому каждый проект – индивидуален. Например, бывают заказчики, которые предпочитают жесткий, вертикально-бюрократический стиль управления, и они предлагают ограничить горизонтальные связи сотрудников и осуществлять их только через непосредственных руководителей. В этом случае мы внедряем специальный цикл утверждения, чтобы все горизонтальные связи осуществлялись только через вышестоящего руководителя.
В то же время для других заказчиков эти горизонтальные связи являются конкурентным преимуществом – здесь важна мобильность, высокая скорость принятия решений. Поэтому каждое внедрение системы учитывает особенности конкретной компании, все доработки предусматривают ее специфику и жестко закладываются в систему.
Также у нас есть клиенты, которые продолжают с нами сотрудничать после внедрения системы: у них возникают новые идеи и потребности, и мы реализовываем эти пожелания. Для этого у нас есть собственный штат разработчиков, программистов, занимающихся сопровождением проектов и поддержкой заказчиков. И в этом смысле тот факт, что мы являемся разработчиками данного программного продукта является уже нашим конкурентным преимуществом.
- Расскажите, пожалуйста, о наиболее интересных доработках Системы, которые Вы выполняли для заказчиков?
- Одним из наших последних масштабных проектов было внедрение системы управления отчетностью для крупного федерального агентства. Наша задача заключалась в автоматизации сбора отчетов от различных подразделений агентства о ходе выполнения различных задач, постановлений, проведении мероприятий и т.п.
При диагностике предприятия выяснилось, что существующая отчетность формировалась посредством механического сбора данных несколькими сотрудниками и отправкой их в вышестоящую организацию. Минусы такого подхода – огромные затраты на механическое сведение данных и зависимость от группы сотрудников, занимающихся сбором данных. Мы автоматизировали эти операции, сняли нагрузку с узловых специалистов и равномерно распределили ее на всех сотрудников управления. Теперь все задачи заведены в систему, и каждый сотрудник одним нажатием на кнопку создает еженедельный отчет по своим мероприятиям. Далее система осуществляет сбор всех данных в централизованный отчет по отделам, управлениям и всему агентству. Таким же образом можно сформировать ежемесячный, ежеквартальный и другие отчеты, произвести сортировку по различным параметрам. Результатом внедрения подобной системы управления отчетностью стало значительное сокращение трудозатрат, устойчивая и прозрачная схема подготовки отчетов, а главное повышение доступности и качества информации.
Перефразировав одного из пионеров в области менеджмента и теории организации Мэри Паркер Фоллетт, можно сказать, что лучшие информационные системы становятся лучшими не потому, что они наделены какими-то особыми качествами, а потому, что они соответствуют требованиям момента. Искренне желаю всем компаниям соответствовать этим требованиям.
| Материал подготовлен на основе информации из открытых источников |
