Автоматизация закупок:
опыт крупнейших заказчиков, структура рынка, тренды.
Исследование TAdviser

Введение

Закупочная деятельность – совокупность бизнес-процессов, без которых сегодня не может существовать ни одна организация, начиная с ООО со штатом в 3-5 человек и заканчивая федеральными, региональными и муниципальными органами власти, а также такими гигантами, как госкорпорации и холдинги с бюджетами в многие сотни миллиардов рублей и численностью работающих в сотни тысяч человек.

Как и любая деловая активность, связанная с финансами, закупочная деятельность практически каждой организации является предметом нормативного регулирования и контроля. Но в этой всеобъемлющей сфере есть две большие области, удостоившиеся (каждая своего) специального регуляторного подхода – это закупки государственных и муниципальных заказчиков (часто объединяемых не очень корректным по сути, но однозначно увязываемым с соответствующим кодексом регулирования кратким термином «госзаказчики») и закупки госкомпаний/госкорпораций и других организаций с государственным участием в капитале (также часто не очень корректно называемых «корпоративными заказчиками» - с подразумевающимся дополнением «государственно-корпоративные»).

Первая из названных областей в настоящее время регулируется Федеральным законом от 5 апреля 2013 года № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд», вторая – Федеральным законом от 18 июля 2011 года № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц».

По разным оценкам, объемы затрат на закупки товаров и услуг составляют от 25 до 65% (и даже более) в выручке коммерческих компаний или бюджете организаций с государственным участием. Традиционно основными драйверами для оптимизации и автоматизации закупочных процессов считаются экономия средств на закупках, сокращение времени на осуществление закупок, повышение прозрачности закупок, снижение организационных издержек.

Предмет исследования

Предметом исследования TAdviser был выбран рынок решений по автоматизации закупочной деятельности (АЗД) государственных и муниципальных заказчиков, госкорпораций, госкомпаний и компаний с государственным участием. Эксперты TAdviser поставили перед собой следующие цели:

• Выявить предпочтения заказчиков при выборе решений по АЗД и определить факторы, влияющие на этот выбор;
• Определить основных участников рынка на стороне разработчиков и поставщиков решений по АЗД и оценить (по возможности) занимаемые ими доли рынка;
• Оценить затраты крупнейших заказчиков при реализации проектов по развертыванию систем АЗД и их дальнейшей эксплуатации;
• Оценить рынок систем/решений АЗД (САЗД) в денежном выражении по состоянию на конец 2018 года и сформировать прогноз движения рынка в следующие 3-5 лет;
• Выявить основные проблемы заказчиков в процессах внедрения САЗД и последующей эксплуатации;
• Выявить основные потребности заказчиков в развитии и сопровождении САЗД
• Оценить текущую ситуацию и перспективы рынка САЗД с учетом последних технических, экономических и политических трендов (цифровая трансформация, импортозамещение, новые технологии и т.п.;).

Опрос целевых респондентов

Опрос целевых респондентов – традиционная часть практически всех исследований TAdviser. В этот раз в качестве фокус-группы для опроса были выбраны представители закупочных подразделений организаций.

Основными целями опроса были:

1. Определение текущего статуса автоматизации закупочной деятельности в организациях. До начала опроса этот статус предварительно определялся на основании открытых публикаций самих организаций-заказчиков и сайтов компаний-разработчиков САЗД); в ходе опроса предварительная оценка подтверждалась или корректировалась.
2. Выявление основных проблем («боли» заказчиков) и пожеланий в части автоматизации закупок.
3. Определение обобщенного уровня зрелости закупочной деятельности среди крупнейших компаний-заказчиков (этот аспект анализа представлен в полной версии обзора, которая доступна по запросу. В качестве модели зрелости использовался вариант, предложенный компанией КПМГ^[1] – его описание также включено в полную версию обзора).

Список организаций, включенных в опрос, формировался из следующих субъектов закупочной деятельности:

Федеральные и региональные органы государственной власти – предварительно в список были внесены все организации (порядка 90 на федеральном уровне и столько же – на уровне субъектов РФ); в дальнейшем этот список был существенно сокращен (в федеральной части – в силу выявленных многочисленных фактов отсутствия в организациях САЗД как таковых, в части субъектов РФ – в связи с достаточным объемом информации, собранной из открытых источников);

• Госкорпорации и компании с госучастием – крупнейшие закупщики (в этой категории отбор осуществлялся на основании рейтинга крупнейших компаний России по капитализации на конец 2018 года, опубликованного РИА `Россия сегодня`);
• Субъекты РФ, отмеченные в рейтинге Общероссийской общественной организации «Гильдия отечественных закупщиков и специалистов по закупкам и продажам»;
• Подведомственные организации и учреждения федеральных органов государственной власти.

В общей сложности, опросные анкеты были направлены более, чем в 100 организаций.

Ответы разной степени полноты были получены более, чем от 70 организаций. В это число включены как организации, ответившие полностью или частично на вопросы анкеты, так и те, кто давал свободные комментарии в переписке или по телефону.Дмитрий Бородачев, DатаРу Облако: Наше преимущество — мультивендорная модель предоставления облачных услуг

Достаточно большое количество «отказников», не пожелавших отвечать на опрос ни в каком виде, по-видимому, обусловлено самим предметом исследования. Во многих организациях вопросы закупок трактуются как высоко конфиденциальные (это объяснимо, учитывая высокий коррупционный риск данной сферы), и отказы отвечать относились даже к самым безобидным вопросам анкеты – начиная просто с факта наличия или отсутствия какой-либо САЗД. Тем не менее, подобные организации не остались в стороне от исследования – информация по ним собиралась из открытых источников (благо, сами государственные и государственно-корпоративные закупки достаточно хорошо документируются в ЕИС).

Информация, полученная в ходе опроса, была объединена с информацией, собранной из открытых источников, и дополнительных материалов, предоставленных компаниями. Результаты обработки этой информации и ключевые цитаты спикеров от организаций представлены на всем протяжении обзора в соответствующих разделах.

Общее число организаций, чья закупочная деятельность была изучена экспертами, превысило 220 (в это число включены как участники опроса, так и организации, информация о которых собиралась из открытых источников). Распределение организаций по типам и по принадлежности к видам регулируемых закупок представлено на Рис. 1.

Рис. 1. Статистика респондентов исследования

Список компаний-разработчиков и поставщиков решений по АЗД был сформирован при участии экспертов по закупкам, а также на основе базы решений TAdviser.

Результаты исследования – краткий обзор

Структура рынка

Игроки рынка делятся на четыре основных сегмента:

• специализированные вендоры, для которых разработка и развитие САЗД является единственным или одним из основных направлений деятельности («Норбит», «Алтимета», БФТ, «Гранит-Центр», ЕТС+, «Кейсистемс», «Когнитив», НПО «Криста», САБ, «Фогсофт»);
• поставщики и интеграторы ERP-систем, автоматизирующие закупки посредством модулей управления взаимоотношениями с поставщиками («1C», SAP);
• универсальные разработчики заказного ПО («ОТР 2000», НЦИ, «БАРС Груп»);
• провайдеры аутсорсинговых сервисов, как правило, предлагающих автоматизацию закупочных процессов на базе функциональности электронных торговых площадок.

С точки зрения конкуренции, эксперты TAdviser оценивают ситуацию на рынке как стабильную:

• Все основные заказчики исторически распределены между основными исполнителями (вендорами и интеграторами) и обеспечивают последним стабильный поток закупок услуг на сопровождение и развитие развернутых САЗД;
• Проектов по развертыванию САЗД «с нуля» практически не наблюдается (последний по времени из объявленных – «Почта России» в 2016 году);
• Достаточно редко случаются переходы заказчиков от одного вендора САЗД к другому;
• Конкуренция, в основном, происходит между интеграторами, сопровождающими большие внедрения ERP –систем – здесь, хоть и редко, но происходят замены провайдеров;
• Активности по цифровой трансформации закупок пока, в основном, происходят на стороне регулирования и активного развития центрального компонента контрактной системы – ЕИС госзакупок.

Динамика рынка

Объем рынка САЗД в 2018 году, по оценкам TAdviser, достиг 15 млрд рублей, а к 2024 году, согласно прогнозу, увеличится до 21 млрд рублей со среднегодовым темпом около 6%.

Новые проекты внедрений систем закупок по состоянию на 2018-2019 годы появляются достаточно редко – все основные организации-заказчики, кому была необходима автоматизация закупочной деятельности, уже реализовали у себя проекты внедрения/развертывания САЗД.

Основными генераторами спроса являются услуги по:

• сопровождению эксплуатации и технической поддержке существующих решений;
• развитию существующих решений с целями обеспечения соответствия изменениям в регулировании закупок и поддержки интеграции с ЕИС госзакупок;
• миграции с существующих решений на новые платформы.

По результатам исследования эксперты насчитали в общей сложности более 220 заметных проектов внедрения САЗД. Среди крупнейших и заслуживающих внимания как в силу своих масштабов и стоимости, так и благодаря реализованной функциональности – ЕАИСТ Москвы, «Росатом», «Транснефть», «Газпром», «Русгидро», «Россети», «Ростелеком», Сбербанк, «Интер РАО», «Ростех», «Почта России».

Технологические тренды

Сопоставив ситуацию с автоматизацией закупок в мире и в России, исследователи выделили 5 главных технологических трендов, которые в ближайшие годы могут оказать серьезное влияние на развитие российского рынка автоматизации закупок:

1. Блокчейн несет в себе потенциал трансформации процессов закупок с помощью технологических решений для хранения, отслеживания и управления заявками, заказами на покупку и транзакциями счетов.
2. Смарт-контракты могут использоваться для автоматизации исполнения положений контракта, предлагая подробные спецификации контрактов со встроенным обеспечением.
3. Управление жизненным циклом контракта – решение и процесс проактивного управления контрактом от его инициации до заключения, исполнения и продления.
4. Искусственный интеллект в сфере закупок позволяет вести классификацию расходов и анализ контрактов. Дополнительные сценарии появляются в таких областях, как управление рисками, подбор исполнителей, автоматизация поиска поставщиков, виртуальные помощники в закупках.
5. Роботизация процессов позволяет передавать рутинную работу в закупочных процессах от людей программам.

Закупки как объект управления, оптимизации и автоматизации

Структура функции закупок

Построение и поддержание эффективной функции закупок является важнейшей задачей в рамках проектов по повышению операционной эффективности – независимо от организационно-правовой формы субъекта, осуществляющего закупки.

Функция закупок – это не только правила, процессы, процедуры и каталоги товаров и поставщиков. Закупки – это многоуровневая стратегическая, организационная, техническая и методологическая структура (см. Рис. 2), проецирующаяся на бизнес- и ИТ-архитектуру организации. Далее в обзоре структура функции закупок будет использоваться в качестве верхнеуровневого «органайзера» при рассмотрении целей и задач управления закупками, подходов к автоматизации закупочной деятельности, эффектов, обеспечиваемых внедрением САЗД.

Рис. 2. Структура функции закупок (источник – КПМГ)

Цели и задачи управления закупками

Основные цели закупочной деятельности крупных организаций:

• Повышение эффективности (конкурентоспособности)
• Сокращение расходов
• Обеспечение бесперебойной поставки ТРУ, соответствующих стандартам качества
• Поиск и развитие надёжных и квалифицированных поставщиков
• Повышение операционной эффективности и снижение административных расходов
• Унификация и стандартизация номенклатуры закупаемых ТРУ
• Организация эффективного взаимодействия с другими подразделениями компании
• Соответствие требованиям законодательства и политикам компании

Достижение этих целей обеспечивается различными средствами – организационными, техническими, экономическими. В Табл. 1 представлен перечень задач, решаемых в рамках повышения эффективности закупочной деятельности, и оценка степени влияния каждой задачи, на достижение целей управления закупками. Эта таблица может использоваться заказчиками, планирующими начальное развертывание САЗД или развитие существующей системы, для приоритезации задач проекта.

Шкала оценок в таблице:

0 - Результат задачи не оказывает влияния на достижение цели
1 - Результат задачи может быть полезен для достижения цели, но не оказывает заметного влияния на процесс достижения цели
2 - Результат решения задачи может заметно улучшить текущие процессы, но не сильно влияет на достижение цели
3 - Существенное влияние на процесс движения к цели в краткосрочной перспективе (оперативный фактор)
4 - Высокая зависимость успешности достижения цели от решения задачи
5 - Критическое влияние результатов на достижение цели (стратегический фактор)

Табл. 1. Степень влияния решаемых задач на достижение целей управления закупками

Задачи закупочной функции в компании	Повышение эффективности компании	Сокращение расходов компании	Обеспечение бесперебойной поставки ТРУ	Поиск и развитие поставщиков	Организация эффективного взаимодействия внутри компании	Соответствие требованиям
Стратегия и политика
Разработка стратегии и политик закупочной деятельности, согласованных со стратегией организации	5	3	3	2	4	4
Согласование целей закупочной функции с целями организации	5	3	3	2	4	4
Получение поддержки высшего руководства на проведение необходимых преобразований закупочной деятельности (системы снабжения)	5	4	4	1	3	3
Формирование и реализация плана развития закупочной деятельности, установление KPI, контроль реализации плана и достижения KPI	5	4	4	3	2	4
Организация и люди
Оптимизация структуры управления закупочной деятельностью с учетом установленных целей и специфики организации (централизация, частичная централизация, децентрализация)	4	4	0	1	5	1
Вовлечение и информирование заинтересованных сторон и руководства	4	2	1	2	5	1
Организация совместной работы подразделений (кроссфункциональные группы, проектные команды)	5	3	2	2	5	3
Формирование требований к компетенциям (hard/soft skills) специалистов закупочного подразделения и подбор персонала	4	2	1	1	2	3
Обучение и повышение квалификации специалистов закупочного подразделения	2	2	3	3	3	3
Процессы и процедуры
Оптимизация и унификация процессов в подразделениях (филиалах, дочерних обществах)	4	4	3	3	4	3
Периодическая оценка эффективности процессов	4	4	3	2	4	3
Адаптация процессов под изменяющиеся требования законодательства и компании	1	2	1	1	3	4
Внедрение (развитие) процессов выбора поставщиков (Source-to-Contract, Strategic Sourcing)	3	3	4	5	3	2
Внедрение (развитие) процессов операционных закупок (Procure-to-Pay)	3	3	2	3	3	1
Управление взаимоотношениями с поставщиками
Анализ и сегментация (классификация) поставщиков	3	3	4	5	2	1
Квалификационный отбор поставщиков	3	3	4	5	2	1
Проведение аудита и оценки компетенций поставщиков (по отдельным категориям)	3	3	4	5	2	1
Внедрение KPI поставщиков и оценка эффективности поставщиков	3	3	4	5	2	1
Формирование рейтингов поставщиков	3	3	4	5	2	1
Разработка и реализация планов развития поставщиков (по отдельным категориям)	4	3	4	5	2	1
Формирование стандартов взаимодействия с поставщиками (каналы, форматы, инструменты)	5	4	4	5	2	2
Информирование, обучение и периодические встречи с поставщиками	3	3	4	5	2	2
Управление продуктивностью и рисками
Стандартизация требований, условий и документов, формируемых в рамках закупочной деятельности	3	3	2	2	2	1
Разработка системы управления рисками в рамках закупочной деятельности и ее интеграция с системой управления рисками компании	4	3	3	1	2	4
Организация эффективной системы мониторинга и контроля на всех этапах закупочной деятельности	3	3	3	2	3	3
Анализ тенденций на рынке и корректировка базы снабжения (при необходимости)	1	2	3	4	2	0
Информационные технологии
Использование инструментов для анализа данных	4	4	3	3	2	0
Внедрение инструментов для автоматизации (S2C, P2P)	4	4	3	3	2	0
Внедрение инструментов мониторинга и контроля закупочной деятельности	3	3	4	3	4	3
Использование электронных торговых площадок (44-ФЗ, 223-ФЗ)	2	2	3	2	2	5
Размещение информации на официальном сайте ЕИС РФ (44-ФЗ, 223-ФЗ)	2	2	3	2	2	5
Внедрение современных инструментов (RDA, SMART-contract, AI, BigData и др.)	3	3	3	3	3	2

Источник: Совместный анализ TAdviser и компании «Норбит», 2019

Автоматизация закупочной деятельности – общий контекст

Автоматизация закупочной деятельности, как одно из наиболее широко распространенных применений ИТ-решений (наряду с электронным документооборотом, автоматизацией бюджетирования и других финансовых процессов, процессами взаимоотношений с клиентами и контрактными исполнителями), развивается под воздействием нескольких стимулирующих факторов:

• реализация стратегических целей организации по оптимизации расходов
• снижение трудозатрат и сроков выполнения бизнес-процессов
• централизация управления рядом бизнес-процессов (включая закупки/снабжение) и их унификация
• внедрение централизованных ИТ-систем в организации
• развитие технологий и современных инструментов закупок (площадки, порталы, электронные магазины)
• повышение требований по актуальности и оперативности предоставления данных для принятия решений
• повышение прозрачности и контролируемости закупок для всех заинтересованных сторон
• потребности заказчиков в автоматизации бизнес-процессов жизненного цикла закупок и постзакупочных активностей,
• регуляторные требования, стабильно увеличивающийся объем и постоянное усложнение которых делают их соблюдение практически нереальной задачей без соответствующих ИТ-приложений.

В Табл. 2 представлен перечень основных задач, решаемых в организациях в рамках повышения эффективности закупочной деятельности. Задачи сгруппированы по структурным уровням закупочной функции (см. Рис. 2). Легко видеть, что даже на уровнях, далеких от ИТ, САЗД может играть существенную роль.

Шкала оценок для столбца "Роль ИТ":

1 - Организационный проект/активность. Роль САЗД/автоматизации незначительная (учитывается в планах при наличии)
2 - Использование базовых/неспециализированных средств ИТ: СЭД, почта, мессенджеры и т.п.
3 - Базовые возможности автоматизации закупок: типовые процессы, роли, политики безопасности, справочники, каталоги
4 - Продвинутая автоматизация. Полные интеграционные возможности (внутренние и внешние). Инструменты конструирования/настройки без программирования
5 - Развитые инструменты аналитики и мониторинга. Контроль и управление рисками
6 - Средства цифровой трансформации

Табл. 2. Основные задачи, решаемые в рамках повышения эффективности закупочной деятельности

Задачи	Зона ответственности автоматизации	Роль ИТ
Стратегия и политика
Разработка стратегии и политик закупочной деятельности, согласованных со стратегией организации	При наличии действующих ИТ-решений они учитываются в разрабатываемой дорожной карте. При необходимости, также определяются направления развития (доработки) САЗД	1
Согласование целей закупочной функции с целями организации	При наличии действующих ИТ-решений рассматриваются их возможности в обеспечении достижения целей закупочной функции	1
Получение поддержки высшего руководства на проведение необходимых преобразований закупочной деятельности (системы снабжения)	С руководством организации согласовываются масштаб, бюджет и сроки проекта по АЗД	1
Формирование и реализация плана развития закупочной деятельности, установление KPI, контроль реализации плана и достижения KPI	1. ИТ-поддержка проектного управления 2. Мониторинг показателей (KPI) закупочной деятельности	2
Организация и люди
Оптимизация структуры управления закупочной деятельностью с учетом установленных целей и специфики организации (централизация, частичная централизация, децентрализация)	Действующая/перспективная организационная модель закупок учитывается при формировании требований к САЗД	2
Вовлечение и информирование заинтересованных сторон и руководства	1. Определение источников данных для заинтересованных сторон 2. Формирование данных для заинтересованных сторон 3. Организация и поддержка каналов коммуникации (почта, порталы, соц.сети и др.)	2
Организация совместной работы подразделений (кроссфункциональные группы, проектные команды)	1. Формирование единого информационного пространства 2. Инструменты совместной работы и коллегиального принятия решений 3. Инструменты проектного управления (задачи, сроки, результаты и т.д.)	3
Формирование требований к компетенциям (hard/soft skills) специалистов закупочного подразделения и подбор персонала	1. Определение/проектирование функциональных возможностей для ролей пользователей в САЗД 2. Контроль соответствия компетенций и выполняемых задач при назначении ролей в автоматизированной системе	3
Обучение и повышение квалификации специалистов закупочного подразделения	1. Формирование плана обучения специалистов основам работы в САЗД 2. Разработка тренингов (контент) и обучающих стендов	3
Процессы и процедуры
Оптимизация и унификация процессов в компании, включая подразделения, филиалы, дочерние общества	1. Проектирование распределенной архитектуры САЗД (для географически-распределенной структуры компании) 2. Поддержка процессов в масштабах всей организации и централизованное управление ими. 3. Централизованное управление/изменение процессов организации	1
Регулярная оценка эффективности процессов	1. Средства анализа бизнес-процессов 2. Информационные панели (dashboard) 3. Средства оповещения	4
Адаптация процессов под изменяющиеся требования законодательства (компании) или с учетом стратегии развития функции закупок (снабжения) в компании	1. Поддержка "гибкой" настройки процессов (BPM) 2. Поддержка интеграции со смежными системами (сервисами) и ее адаптация в соответствии с требованиями 3. Настройка ролевой модели под меняющиеся процессы	4
Внедрение (развитие) процессов выбора поставщиков (Source-to-Contract, Strategic Sourcing)	1. Предоставление инструментов для анализа данных (BI, BigData и др.) 2. Реализация процедур в соответствии с категорийной и закупочной стратегией 3. Интеграция с внешними ресурсами для проведения процедур в электронном виде и электронного документооборота 4. Реализация и контроль использования типовых условий, требований, документов 5. Использование общей НСИ и интеграция с внутренними системами 6. Ведение договоров, включая продление, заключение допсоглашений, обработку жалоб, расторжение	4
Внедрение (развитие) процессов операционных закупок (Procure-to-Pay)	1. Контроль соответствия проведенным закупкам, заключенным договорам и выделенным бюджетам 2. Поддержка (загрузка, актуализация, мэппинг) каталогов (внутренних и внешних) 3. Работа с заказами, счетами, актами 4. Организация расчетов между заказчиком и поставщиком	3
Управление взаимоотношениями с поставщиками
Квалификационный отбор поставщиков (по отдельным категориям)	1. Каталог поставщиков (база знаний по поставщикам) 2. Использование внешних источников информации о поставщиках (опционально - интеграция с САЗД) 3. Приложения по оценке/рейтингованию поставщиков	4
Разработка и реализация планов развития поставщиков (по отдельным категориям)	1. Формирование и ведение планов развития поставщиков 2. Планирование и отслеживание задач, управление проектами 3. Предоставление инструментов совместной работы 4. Формирование отчетности	4
Формирование стандартов взаимодействия с поставщиками (политики, каналы, форматы, инструменты)	1. Поддержка каналов взаимодействия с поставщиками 2. Единое информационное пространство 3. Обмен структурированной информацией в различных форматах 4. Юридически значимый документооборот	4
Управление продуктивностью и рисками
Стандартизация требований, условий и документов, формируемых в рамках закупочной деятельности и их использование на всех этапах при взаимодействии внутри организации и с поставщиками	1. Библиотека типовых форм документов 2. Конструктор контрактов 3. Проверка соответствия внешним контролям (ЕИС, ФАС и т.п.)	4
Разработка системы управления рисками в рамках закупочной деятельности и ее интеграция с системой управления рисками компании	1. Разработка/ внедрение приложений по управлению рисками 2. Приложения мониторинга и анализа 3. Интеграция приложений 4. Единое информационное пространство	5
Организация эффективной системы мониторинга и контроля на всех этапах закупочной деятельности	1. Приложения мониторинга и анализа 2. Информационные панели, dashboard, уведомления, напоминания 3. Использование Workflow (шаблонов бизнес-правил) и встроенные механизмы контроля	5
Анализ тенденций на рынке и корректировка базы снабжения (при необходимости)	1. База знаний по закупочной деятельности 2. Единое информационное пространство	5
Информационные технологии
Выбор платформы и решения для автоматизации процессов закупочной деятельности	Организационно-технический проект. Зона ответственности ИТ - повышенная, т.к. инвестиции в САЗД носят стратегический характер	3
Выбор и внедрение инструментов для анализа данных	1. OLAP технологии (сбор, обогащение, обработка и анализ данных) 2. BigData 3. Использование единой НСИ 4. Алгоритмы и расчет показателей, визуализация данных, построение отчетов 5. Интеграция с системами/сервисами, загрузка/выгрузка данных в различных форматах	4
Автоматизация процессов выбора поставщика (Source-to-Contract, Strategic Sourcing), операционных закупок (Procure-to-Pay), управления взаимоотношениями с поставщиками (Supplier Relationship Management)	1. BPM-подсистемы 2. Информационная безопасность и защита информации 3. Управление каталогами 4. Инструменты интеграции	4
Организация размещения информации на официальном сайте ЕИС РФ и электронных торговых площадках (в рамках требований 44-ФЗ, 223-ФЗ)	1. Обеспечение размещения информации на официальном сайте ЕИС (в соответствии с требованиями 44 и 223-ФЗ) в установленных форматах 2. Обеспечение взаимодействия с одной или несколькими ЭТП (в соответствии с требованиями 44 и 223-ФЗ) в установленных форматах 3. Поддержка актуальных схем интеграции с ЕИС и ЭТП в рамках изменения требований	4
Внедрение инструментов для эффективного управления закупочной деятельностью (в зависимости от уровня зрелости закупочной функции в организации)	1. Поддержка категорийных (закупочных) стратегий (шаблоны бизнес-правил, контроли, структурированные наборы данных и т.д.) 2. Управление рисками в рамах закупочной деятельности (интеграция в общую систему управления рисками компании) 3. Личные кабинеты заказчиков и поставщиков (с учетом ролевого доступа) 4. Инфографика/ dashboards (KPI, риски, тренды, исполнительская дисциплина и т.д.) 5. Мобильные приложения 6. ИТ-поддержка проектного управления	5
Цифровая трансформация закупок (RDA, SMART-contract, AI, BigData и др.)	Инновационный проект. Эффект после внедрения инновации	6

Источник: Совместный анализ TAdviser и компании «Норбит», 2019

Поскольку каждая из задач, представленных в Табл. 2, характеризуется двумя основными параметрами – сложностью реализации и достигаемыми выгодами, - аналитики TAdviser совместно с экспертами компании «Норбит» разработали матрицу ранжирования задач в пространстве координат «Сложность – Выгоды», которая может служить инструментом для принятия решений о приоритетности решения указанных задач в конкретных условиях организации.

Задачи распределены по четырем квадрантам матрицы в соответствии с их относительной сложностью для реализации и обеспечиваемыми бизнес-выгодами (см. Рис. 3.) Квадранты определяют категории приоритетности реализации:

• «Обязательно к реализации»: решение задач обеспечивает двойное преимущество – высокую выгоду и относительно низкую сложность реализации;
• «Нужно реализовывать»: решение задач обеспечивает большую выгоду, хотя и с высокой сложностью реализации;
• «Можно реализовывать»: низкая сложность и низкая обеспечиваемая выгода;
• «Реализация в зависимости от обстоятельств»: высокая сложность и низкая выгода.

Рис. 3. Матрица приоритетности задач повышения эффективности закупочной деятельности

Особенности государственных и государственно-корпоративных закупок

Регулирование закупок

Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ

Федеральный закон от 5 апреля 2013 года 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» является прямым наследником федерального закона 94-ФЗ, заменившим его (44-ФЗ вступил в действие с 1 января 2014 года, и с этой же даты утратил силу 94-ФЗ).

В целях информационного обеспечения контрактной системы создана и ведется Единая информационная система в сфере государственных закупок (ЕИС госзакупок).

Законом № 44-ФЗ на ЕИС возложены полномочия главного центра информационного взаимодействия всех участников контрактной системы, в том числе, признанных поставщиками (подрядчиками, исполнителями), где совершаются и фиксируются юридически значимые действия. Во взаимодействии с иными информационными системами (в первую очередь, с САЗД, являющимися основным предметом исследования) ЕИС должна обеспечивать формирование, обработку, хранение и предоставление вышеуказанных данных (в том числе автоматизированные) участникам контрактной системы.

Полный перечень субъектов, являющихся участниками контрактной системы в сфере закупок приведен в пункте 1 Статьи 3 44-ФЗ). Из этого перечня в рамках настоящего обзора будут рассматриваться только заказчики, создающие, развивающие и эксплуатирующие системы АЗД (далее – САЗД) в рамках своей ИТ-инфраструктуры и обязанные обеспечить информационное взаимодействие своих закупочных процессов (как правило, через САЗД) с ЕИС госзакупок и электронными торговыми площадками (ЭТП). Две основных категории заказчиков, определенные в законе – государственные и муниципальные заказчики.

С точки зрения функциональности САЗД, требующейся заказчикам, нет принципиальной разницы между двумя вышеназванными категориями – базовые функциональные блоки, реализуемые в САЗД, совпадают для обеих категорий. Основным отличием является «масштаб бедствия»:

• государственные заказчики (особенно федерального уровня и госкорпорации), как правило, имеют сложную территориально-распределенную структуру (что при условии централизации закупочной деятельности порождает дополнительные архитектурные требования к САЗД);
• государственные заказчики готовят и проводят существенно большее количество закупочных процедур, что порождает дополнительные требования к масштабируемости и производительности средств автоматизации бизнес-процессов в рамках САЗД и на интеграционных «стыках» САЗД и других информационных систем заказчиков;
• информационный обмен и документооборот в рамках закупочной деятельности крупных заказчиков также характеризуются большими объемами и интенсивностью, что порождает требования масштабируемости и производительности баз данных и хранилищ, используемых в архитектуре САЗД.

Основным внешним (по отношению к заказчику и его САЗД) фактором, влияющим на функциональность САЗД является регулярно (и достаточно часто) изменяющееся законодательство – как на уровне базового закона, так и на уровне многочисленных подзаконных постановлений Правительства, приказов основного регулятора (ранее - Минэкономразвития, сейчас - Минфина) и контролера (ФАС).

Федеральный закон от 18 июля 2011 г. № 223-ФЗ

Федеральный закон № 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» является вторым из двух действующих сегодня высших нормативных актов, регулирующих сферу государственных и государственно-корпоративных закупок.

Круг отдельных юридических лиц, подпадающих под требования 223-ФЗ, определен в части 2 Статьи 1 закона.

Под требования закона подпадают закупки, осуществляемые:

1) государственными корпорациями, государственными компаниями, публично-правовыми компаниями, субъектами естественных монополий, организациями, осуществляющими регулируемые виды деятельности; 2) бюджетными учреждениями, разместившими утвержденное положение о закупках в ЕИС в сфере госзакупок; 3) государственными унитарными предприятиями, муниципальными унитарными предприятиями, разместившими утвержденное положение о закупках в ЕИС в сфере госзакупок; 4) федеральными государственными унитарными предприятиями, имеющими существенное значение для обеспечения прав и законных интересов граждан РФ, обороноспособности и безопасности государства.

Влияние кодексов регулирования на автоматизацию закупок

В Табл. 3 представлено краткое сравнение двух основных кодексов регулирования закупок – с целью дальнейшего обсуждения степени влияния каждого из этих кодексов на деятельность организаций в сфере автоматизации закупок.

Табл. 3. Сравнение 44-ФЗ и 223-ФЗ

Критерий сравнения	44-ФЗ	223-ФЗ
Объекты регулирования	Государственные заказчики – органы государственной власти, органы власти субъектов РФ, муниципальные органы власти	Государственно-корпоративные заказчики: госкорпорации, госкомпании, подведомственные учреждения ОГВ, дочерние и зависимые общества госкорпораций и госкомпаний
Планирование закупок	План закупок на 3 года (будет отменен с 01.10.2019) План-график закупок на 1 год	План закупок на 1 год
Процедуры закупок	Детально регулируется законом: - порядок проведения всех этапов процедур - заключение и исполнение контрактов	В законе определены только способы закупок (открытый перечень) Процедуры закупок описаны в Положении о закупках
Контроль закупок	Очень жесткий. Законом регулируется все – от планирования до исполнения контрактов: - виды закупок - способы контроля - процедуры обжалования	В законе определен только порядок подачи жалобы на закупку Остальной контроль – по усмотрению заказчика

Регуляторные требования к функциональности САЗД

Требования к САЗД в соответствии с 44-ФЗ

САЗД относятся к тем ИТ-решениям, на функциональность которых прямым образом влияют регуляторные требования. И если в случае с закупочной деятельностью госзаказчиков федерального уровня функциональные требования к САЗД являются производными от соответствующих норм закона 44-ФЗ, то для заказчиков в субъектах РФ, строящих региональные (РИС) и муниципальные (МИС) информационные системы, существует конкретный нормативный документ (постановление Правительства), в котором представлен обязательный (минимально необходимый) перечень функций, которые должны быть реализованы в РИС/МИС.

В Федеральном законе 44-ФЗ прописаны верхнеуровневые нормы (части 7-11 Статьи 4), определяющие статус региональных и муниципальных информационных систем в сфере закупок, обязательность их интеграции с ЕИС госзакупок и нормативный источник функциональных требований к таким системам. Обращает на себя внимание также норма, прописанная в части 11 Статьи 4 – о недопустимости создания РИС и МИС в сфере госзакупок, не интегрированных с ЕИС:

Как следует из части 8 Статьи 4, функциональные требования к РИС и МИС в сфере госзакупок определяются соответствующим НПА правительственного уровня. Таким НПА является постановление Правительства РФ от 28 ноября 2013 г. N 1091 "О единых требованиях к региональным и муниципальным информационным системам в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд".

Требования к САЗД в соответствии с 223-ФЗ

Поскольку информационное обеспечение закупок, проходящих в контексте 223-ФЗ, осуществляется посредством той же ЕИС госзакупок, которая создана и эксплуатируется в целях реализации требований 44-ФЗ, нормы 223-ФЗ, так или иначе относящиеся к функциональности, реализуемой в САЗД, ссылаются (с существенными послаблениями) на соответствующие нормы из 44-ФЗ.

В тексте 223-ФЗ все внешние системы, взаимодействующие с ЕИС госзакупок, называются `корпоративными информационными системами`. Требования к ним определены в части 23 статьи 4 223-ФЗ:

Как уже было отмечено ранее, закон 223-ФЗ, регулирующий закупочную деятельность государственно-корпоративных заказчиков, в целом, является существенно более мягким в части требований – в том числе, в части требований к информационному обеспечению закупок. Однако, это не означает, что функциональность САЗД для заказчиков по 223-ФЗ уступает функциональности для заказчиков по 44-ФЗ. Наоборот, благодаря тому, что требования 223-ФЗ в части контроля и мониторинга закупок более мягкие, заказчики имеют возможность сосредоточить свои усилия не на регуляторно-ориентированных функциях САЗД, а на функциональности, обеспечивающей экономическую эффективность закупок.

Практика автоматизации регулируемых закупок

Закупки как элемент стратегии

Закупки как элемент ведомственной/корпоративной стратегии в настоящее время можно идентифицировать только в крупных организациях, для которых стратегическое планирование составляет неотъемлемую часть деятельности. В основном, это (из множества объектов исследования) государственные корпорации и государственные компании; на уровне органов госвласти всеобъемлющее стратегическое планирование пока еще далеко от того, чтобы быть мейнстримом.

Проблемой в идентификации и изучении закупок как элемента стратегии является то, что практически всегда стратегические документы крупных организаций не доступны публично, и основные компоненты стратегии `засвечиваются` очень выборочно – в годовых отчетах, пресс-релизах, интервью топ-менеджеров.

Как правило, официальная публичная декларация основных положений закупочной стратегии организации (если существует) оформляется в форме документа `Единая закупочная политика`, «Политика закупочной деятельности» и т.п.

Объем типового документа-политики, как правило, небольшой – от 10 до 20 страниц. По структуре и содержанию все проанализированные документы достаточно сильно схожи между собой – в них сформулированы принципы, цели, задачи и нормы организации и осуществления закупочной деятельности.

В отличие от Положений о закупках (или Единых стандартов закупок), в которые достаточно часто вносятся изменения и дополнения, отражающие изменения в регулировании закупок на общегосударственном уровне, документы-политики носят более декларативный характер и изменяются достаточно редко. Так, большинство проанализированных документов-политик было принято в организациях в период 2011-2014 гг., т.е. когда были опубликованы основные кодексы регулирования закупок – 44-ФЗ и 223-ФЗ.

Как правило, именно в политике закупок в наиболее общей форме определяются KPI, которые руководство организации планирует отслеживать по направлению закупочной деятельности. Более детально, с методиками измерений и расчетов KPI по закупкам описываются уж в рамках общей системы KPI организации.

В крупных холдинговых структурах, где статусом единого организатора закупок может быть наделена отдельная дочерняя организация, такой организации может быть делегировано право формулирования закупочной стратегии.

Методологическое сопровождение закупок

Данный аспект закупочной деятельности не анализировался глубоко, т.к. он находился вне основного фокуса исследования, однако, определенное внимание ему все-таки было уделено.

Уровень методологического сопровождения закупок вполне объективно можно было оценить по основному документу организаций, регулирующему процессы закупок– положению о закупках. В соответствии с требованиями и 44-ФЗ, и 223-ФЗ, организации, действующие в контексте соответствующего регулирования, обязаны размещать в ЕИС закупок свои положения о закупках. Именно по степени проработанности этих документов можно судить об уровне методологической работы в организациях.

Безусловно, примерами лучших практик в этом аспекте могут служить положения о закупках крупнейших организаций-закупщиков - Госкорпорации `Росатом`, Группы `Газпром`.

Централизация

Централизация закупочной деятельности в крупных хозяйственных структурах на сегодняшний день считается одной из лучших практик (а зачастую – просто неизбежной мерой), позволяющей избежать неэффективного расходования средств, проблем со своевременностью поставок необходимых товаров, работ и услуг в требующихся объемах и номенклатуре, обеспечивающей необходимый уровень контроля и соблюдения регуляторных требований.

Поскольку закупки являются многоаспектной деятельностью, централизация может в разной степени затрагивать каждый из аспектов - методологический, организационный, экономический, технический, аналитический и пр.

Как правило, полностью централизованы методологическая деятельность в закупках, мониторинг и контроль закупок.

Еще два аспекта, практически всегда являющиеся централизованными – это закупки товаров и услуг, стратегических для деятельности организации, и закупки со стоимостями, превышающими определенный лимит.

Для организаций, практикующих управление категориями закупок, часто встречается централизация по отдельным категориям, например, закупки ИТ-товаров и услуг. В большинстве крупнейших госкомпаний и госкорпораций централизованные ИТ-закупки осуществляются дочерними компаниями, являющимися инсорсерами ИТ-услуг. Примеры – Сибинтек, Гринатом, `Газпром Информ`, `РТ-Информ` и др. Подходы заказчиков к централизации закупок подробнее рассмотрены в подразделе «Централизация закупок – приоритет заказчиков».

Аутсорсинг закупочной деятельности

Аутсорсинг закупочной деятельности является частным случаем более общей концепции аутсорсинга бизнес-процессов в организации. Плюсы и минусы аутсорсинга достаточно хорошо изучены. Однако, учитывая особенность организаций-объектов настоящего исследования (государственная и государственно-корпоративная структура собственности), приходится констатировать, что примеров достаточно объемного – по реализуемой функциональности – аутсорсинга на рынке САЗД выявлено не было.

Объяснений такой ситуации несколько:

• регуляторные требования, которые сложно транслировать в SLA для провайдера аутсорсинговых услуг
• ограничения, связанные с конфиденциальностью информации

Пример частичного аутсорсинга – компания `Селдон»: Хотя большая часть услуг «Селдон» ориентирована на бизнес-заказчиков, есть примеры (ФГУП «ГК по ОрВД»), когда ее услугами пользуются именно госзаказчики:

• Разработка и подготовка документации о закупке,
• Юридические консультации (актуальные требования НПА, особенности регулирования)
• Аналитические услуги
• Проверка контрагентов

Аналогичные услуги часто оказывают и ЭТП (собственно, `Селдон` сам является выходцем с ЭТП). Аналитические услуги оказывают также информационные агентства – `Контур.Закупки`, `Спарк-Интерфакс`. Юридические услуги – разработчики ПО правовых систем (`Гарант`, `Консультант`)

Уполномоченные организаторы) закупок (УОЗ используются наиболее крупными организациями, однако, практически никогда это не бывают сторонние организации. Например, в ЕОС закупок `Росатома` специально отмечено, что УОЗ может быть только организация из отрасли.

Не исключено, что в обозримом будущем аутсорсинг закупок может быть реализован на уровне ФОИВ. Сейчас уже есть пример такого аутсорсинга (он называется централизацией, но это именно аутсорсинг) по части закупок в ИТ – ПП 658. Пока там не все гладко, но если апробация в части закупок по системам бюджетного учета даст положительные результаты, то вполне возможно распространение этой модели и на САЗД.

Облачные решения

Концепция использования облачных решений (IaaS, PaaS, SaaS) уже более полутора десятков лет является одним из стратегических императивов в бизнес-применении ИТ. Естественно, она не могла обойти стороной и сферу автоматизации закупок. Правда, до настоящего времени ни один из российских вендоров САЗД не предложил собственное полнофункциональное решение для «облака». Все известные в данном направлении проекты носили экспериментальный характер (иногда даже – с явным уклоном в маркетинг).

Единственное работающее решение данного типа принадлежит компании SAP – это известная платформа SAP Ariba. В России имеются внедрения Ariba, правда, не в секторе госзакупок (см. подраздел «Облачные платформы АЗД»).

Эффекты и выгоды от автоматизации закупок – ожидания и реальность

Говоря об эффектах и выгодах от автоматизации закупок все спикеры (и аналитики, и заказчики, и разработчики САЗД), как правило, перечисляют достаточно стандартный набор факторов – обеспечение прозрачности процессов закупок, сокращение затрат за счет усиления конкуренции и расширения круга поставщиков, сокращение сроков подготовки и проведения закупок и т.п.

Но необходимо понимать, что все вышеперечисленные (а также неназванные, но общеизвестные) факторы положительных последствий автоматизации, будучи общими как для сегмента коммерческих закупок (не подпадающих под регулирование 44-ФЗ/223-ФЗ), так и для регулируемых закупок, в каждом из сегментов имеют разные приоритеты и разную значимость в качестве целей реализации/развертывания решений по АЗД.

Если для государственно-корпоративных закупок ожидаемые экономические выгоды от внедрения САЗД действительно имеют один из наиболее высоких приоритетов, то для государственных закупок на практике (независимо от декларируемых целей при инициировании проектов), как правило, наивысшим приоритетом является обеспечение соответствия регуляторным требованиям – особенно с учетом их постоянного изменения. В Табл. 4 представлена оценка экспертов относительно приоритезации достигаемых положительных эффектов от автоматизации закупок в каждом из существующих сегментов рынка (включая сегмент коммерческих закупок). Эффекты рассматриваются с точки зрения организации-владельца закупочных процессов, т.е. насколько организация заинтересована в достижении конкретного эффекта от автоматизации закупок. При общей высокой оценке приоритезации достигаемых эффектов можно ожидать, что организация готова будет тратить свои ресурсы (деньги, время, исполнители) на автоматизацию закупок (внедрение/развитие САЗД): при средней и низкой оценке приоритезации достигаемых эффектов, скорее всего, проекты внедрения/развития САЗД инициированы не будут.

Шкала оценок, используемая в таблице, базируется на традиционной 5-балльной систем (5 – максимально возможный эффект, 1 – эффект минимален или отсутствует).

Табл. 4. Положительные эффекты / выгоды от автоматизации закупок

Положительный эффект / выгода (по процессам)	Коммерч. закупки	Закупки по 44-ФЗ	Закупки по 223-ФЗ
Анализ затрат
Консолидированная информация о затратах на закупки по всей компании в разных разрезах	5	4	4
Выявление ключевых факторов экономии затрат	5	3	4
Оптимизация стратегии снабжения	5	3	4
Проведение закупочных процедур и выбор поставщика
Сокращение затрат: снижение закупочных цен за счет расширения круга поставщиков, усиления переговорной позиции	5	3	4
Сокращение цикла снабжения: сокращение сроков обработки документов за счет исключения бумажного документооборота и электронного взаимодействия с поставщиками, использования шаблонов документов и типовых требований к продукции, поставщикам и документации и др	5	3	4
Соблюдение всеми подразделениями компании единых правил проведения закупочных процедур (с учетом категорий продукции, уровня централизации, объема затрат и др.)	5	5	5
Контроль текущих операций и их статусов	5	4	3
Возможность контроля и мониторинга тендерных процедур	5	5	5
Прозрачность всех процессов закупки	5	4	3
Управляемость процесса закупок	5	4	4
Управление поставщиками
Централизация всей информации по поставщикам в единой базе данных	5	4	4
Средства аттестации поставщиков позволяют своевременно и оперативно выявлять ненадежных контрагентов, что позволяет повысить качество закупок	5	5	4
Облегчение работы с поставщиками: самостоятельное ведение поставщиками собственных данных (или за счет интеграции с системами, предоставляющих актуальные данные о поставщиках и их деятельности) существенно облегчает задачи сотрудников по управлению справочной информацией	5	4	5
Расширение круга поставщиков: удобные и легкие средства самостоятельной регистрации облегчают новым поставщикам возможности предоставления своих услуг	5	3	5
Управление контрактами
Сокращение сроков подготовки документов за счет наличия шаблонов контрактов и их электронного согласования	5	4	4
Контроль исполнения условий контрактов, своевременная пролонгация контрактов (принятие решения о проведении новой процедуры закупки)	5	4	4
Быстрый доступ к аналитическим отчетам	5	4	4
Единая база документов: централизованное хранение контрактов и дополнительных соглашений	5	4	4
Ролевой доступ к контрактам соответствующих служб предприятия.	5	4	4
От заявки до оплаты
Возможность централизации закупки за счет сбора заявок на закупку от разных подразделений и филиалов компании	5	4	4
Мониторинг исполнения: средства оперативного отслеживания статуса заявок на закупку позволяют сотрудникам самим контролировать их исполнение	5	4	4
Уменьшение бумажной работы, ускорение процессов обработки документов и уменьшение ручного труда	5	4	4
Соответствие регуляторным требованиям
Проведение закупок в соответствии с нормами соответствующего ФЗ (44-ФЗ/ 223-ФЗ)	3	5	5
Соответствие требования Гражданского Кодекса	5	5	5
Оперативное внесение изменений в процессы при изменении требований	4	5	5

Поставщики решений по АЗД

Все поставщики решений по АЗД делятся на 4 основные группы:

1. Специализированные разработчики решений по АЗД В данную группу включены компании-разработчики, либо специализирующиеся только на разработке решений по АЗД, либо развивающие направление решений по АЗД как одно из основных в бизнесе. В настоящее время конъюнктура рынка сложилась таким образом, что компании данной группы уже не являются лидерами рынка по выручке, но они остаются признанными экспертами и реализуемые ими решения зачастую рассматриваются как образцы для подражания.
2. Вендоры/интеграторы ERP-систем, реализующие функциональность АЗД посредством модулей SRMВендоры ERP-систем на российском рынке решений по АЗД выполняют преимущественно функцию поставщиков (напрямую или через партнеров) платформенного ПО, в состав которого входят подсистемы SRM (Supplier Relationship Management), и крайне редко выступают как системные интеграторы, непосредственно реализующие проекты у заказчиков собственными силами. Между тем, именно на долю SRM-модулей в составе ERP-систем приходится основная доля рынка САЗД в денежном выражении.Учитывая, что развитие/сопровождение АЗД-решений на базе SRM-модулей часто выполняется в рамках комплексных проектов по развитию/сопровождению всей корпоративной ERP-системы, достоверно оценить затраты именно на АЗД в таких проектах, в общем случае, невозможно (даже анализ технических приложений к контрактам далеко не всегда помогает). При оценке рынка САЗД данный сегмент аналитики TAdviser оценивали, исходя из принципа подобия, основываясь на доступных и идентифицированных именно как САЗД отдельных проектах.
3. Универсальные разработчики заказного ПО, реализующие, в том числе, и решения для АЗД. В начале исследований данная группа компаний не рассматривалась экспертами в качестве участников рынка, оказывающих на него существенное влияние. Однако, анализ контрактов, заключенных и выполненных представителями данной группы за последние 4-5 лет (в основном – в контексте обеспечения соответствия САЗД требованиям 44-ФЗ), заставил изменить первоначальную оценку. Фактически, базируясь на объективных данных об исполненных и исполняемых в настоящее время контрактах, связанных с созданием, развитием и обеспечением функционирования САЗД, данную группу следует признать одной из основных сил, формирующих рынок в настоящее время.
4. Разработчики специализированных решений (аналитика, информационное обеспечение и т.п.), провайдеры дополнительных сервисов для САЗД. Данная группа включена в перечень для полноты картины рынка. Как правило, разработчиками решений в данной группе являются компании-разработчики ЭТП, а также компании-операторы ЭТП. Пример – компания `Селдон Про`, организовавшаяся на базе ЕЭТП (`Росэлторг`)

Специализированные вендоры систем АЗД

Учитывая, что содержательно рынок САЗД был сформирован именно специализированными компаниями, авторы обзора приняли решение включить в обзор краткие профили основных представителей данного направления. В Табл. 5 представлены специализированные разработчики САЗД.

Табл. 5. Специализированные разработчики решений по АЗД

Наименование компании	Год обр.	Платформа / Решение САЗД	Основные заказчики САЗД*
Алтимета	2002	ЛотЭксперт Pro, ЛотЭксперт SRM, Алтимета Госзаказ	Новосибирская область. Псковская область, Сбербанк-Технологии
«Бюджетные и финансовые технологии» (БФТ)	1997	Управление закупками, АЦК `Госзаказ`	Санкт-Петербург, Амурская область, Белгородская область, Ленинградская область, Томская область, Тюменская область, Ульяновская область
НПП `Гранит-Центр`	1990	ЕАИСТ, ЕАСУЗ	Москва (ЕАИСТ 1.0), Московская область (ЕАСУЗ)
ЕТС+	2001	ЕТС.Закупки	Краснодарский край, Пермский край, Воронежская область
Кейсистемс	2003	Web-Торги-КС	Приморский край, Хабаровский край, Республика Адыгея (Адыгея), Республика Марий Эл, Республика Мордовия, Республика Саха (Якутия), Удмуртская Республика, Астраханская область, Брянская область, Ивановская область, Калужская область, Кировская область, Курганская область, Магаданская область, Мурманская область, Рязанская область, Самарская область, Сахалинская область, Свердловская область, Смоленская область, Тамбовская область, Тверская область
НПО «Криста»	2011	«Региональная контрактная система»	Тульская область
Когнитивные технологии	1993	Е1-Закупки, Когнитив Лот	Газпромбанк, Росводоканал (на базе ЭТП ГПБ), Россети, ВЭБ.РФ
Норбит	2001	Norbit Business Trade, `Госзаказ`, `Закупки-223-ФЗ`	Банк России, Сбербанк (ЭТП "Сбербанк-АСТ"), Камчатский край, РусГидро, Россельхозбанк
САБ (Томск)	2008	АИС «Госзаказ»	Алтайский край, Республика Бурятия, Республика Хакасия, Кемеровская область, Забайкальский край
Фогсофт	2005	iTender SRM	Мосводоканал, Москоллектор, Росатом (частное решение)

1. Алтимета
Одна из старейших компаний на рынке САЗД.

В 2003 году для Минэкономразвития России были выполнены работы по созданию АИС «Портал государственных закупок». На базе этой системы в январе 2006 года была запущена исходная версия официального сайта Российской Федерации о размещении заказов zakupki.gov.ru^[2]. В 2007-2010 гг. на базе решения `Алтиметы` работала АИС «Закупки и поставки продукции для государственных нужд Московской области».

Решения от `Алтиметы` в 2007-2014 гг. были внедрены в целом ряде регионов РФ, однако, до настоящего времени продолжают использоваться системы только в Новосибирской и Псковской областях.

Судя по всему, компания стала нишевым игроком на рынке САЗД для госзаказа и перешла в сегмент решений для коммерческих закупок.

Единственное известное решение для государственно-корпоративных заказчиков – проекта в `СберТехе` в 2017 г. стоимостью около 9 млн рублей.

2. Бюджетные и финансовые технологии (БФТ)

Компания основана в 1997 году, является дочерней компанией IBS.

Разработчик полного спектра продуктов для финансового и бюджетного учета в государственном секторе.

Общее число регионов, где работают решения БФТ – 79.

Централизованные решения БФТ для управления бюджетами в госсекторе внедрены в 22 субъектах РФ.

3. Гранит-Центр

С момента основания предприятие занималось разработкой систем автоматизации для госструктур (бухгалтерские системы, системы документооборота, системы воинского учета и т.п.) – в основном, на уровне Москвы.

В 2005 году «Гранит-Центр» разработал АИС «Единый реестр контрактов и торгов» (ЕРКТ), который позднее вошел в состав Единой автоматизированной информационной системы торгов (ЕАИСТ 1.0) г. Москвы в качестве одной из функциональных подсистем. До 2014 года являлся основным разработчиком ЕАИСТ и сопровождал эту систему

В 2012 году «Гранит-Центр» была разработана и введена в промышленную эксплуатацию Единая автоматизированная система управления закупками Московской области (ЕАСУЗ МО). В 2014 г. ЕАСУЗ модернизирована.

В 2014-2015 гг. «Гранит-Центр» принимал участие в начальных работах по ЕАИСТ 2.0, однако, впоследствии вышел из числа участников этого проекта.

4. ЕТС+

Группа компаний ЕТС существует на рынке разработки делового программного обеспечения с 2001 года. Основным направлением деятельности компании является создание и внедрение автоматизированных систем управления бюджетными процессами и закупочной деятельностью для нужд государственных (B2G) и корпоративных (B2B) заказчиков.

Специализация компании:

• Исследование методов и путей автоматизации операций сектора бюджетного планирования, информационного обеспечения финансово-экономических функций, а также размещения закупок;
• Автоматизация операций сектора бюджетного планирования и учёта исполнения бюджета;
• Автоматизация функций планирования, подготовки, проведения и учета результатов закупок, проводимых как конкретными организациями, так и размещаемых органом, уполномоченным на размещение заказа в масштабе субъекта РФ или отдельного ведомства;
• Разработка и внедрение единых информационных комплексов, включающих средства автоматизации отраслевых и корпоративных процессов управления бюджетом, закупками и продажами;
• Создание территориальных, отраслевых и корпоративных электронных финансово-торговых комплексов и порталов автоматизации закупок с инструментами электронного информационного маркетинга и анализа состояния спроса и предложения на рынке.

5. Кейсистемс

Российский разработчик автоматизированных информационных систем для финансовых органов, государственных и муниципальных учреждений, администраторов неналоговых доходов, органов местного самоуправления и т.д

Основные направления деятельности:

• разработка, внедрение и сопровождение автоматизированных систем в области государственных и муниципальных финансов, государственных и муниципальных закупок, администрирования неналоговых доходов, государственного и муниципального финансового контроля;
• информационная безопасность;
• защита персональных данных, конфиденциальной информации и государственной тайны.

Спектр продуктов (коробочных решений и модулей) очень широкий – только в Реестре российского ПО присутствует более 50 продуктов. Однако, из всего спектра только один продукт имеет прямое отношение к управлению закупками – «Web-Торги-КС».

Компания «Кейсистемс» – лидер по числу действующих инсталляций ее решения для АЗД в субъектах РФ.

6. НПО «Криста»

Научно-производственное объединение «Криста» — один из ведущих российских разработчиков интегрированных информационно-аналитических систем. НПО «Криста» работает на российском и зарубежном рынках информационных технологий с 1992 года

В число пользователей продуктов компании входят органы государственной власти и местного самоуправления, а также государственные и муниципальные учреждения

7. Когнитивные Технологии (Cognitive Technologies)

Cognitive Technologies основана в 1993 году.

Разрабатывает системы ИИ и решения для корпоративной автоматизации, робототехнические системы, системы управления закупками, электронного документооборота, распознавания, ввода и обработки документов.

По собственным данным, компания реализовала более 10 тыс. проектов.

В числе заказчиков компании: МЧС, МВД, ФСБ, Минкомсвязи, Минэкономразвития, ЦБ России, Пенсионный фонд РФ, Сбербанк России, «Роснефть», «Россети», «Автодор», «Газпром» и другие.

Крупнейшие заказчики CT в сфере автоматизации закупок – Газпромбанк, Россети.

Сильная компетенция компании – разработка нескольких ЭТП. По утверждению самой компании, она является разработчиком 8 из 10 крупнейших ЭТП, действующих в России.

8. «Норбит»

Компания «НОРБИТ» входит в ГК ЛАНИТ и представляет на российском рынке ИТ-консалтинга экспертизу по разработке и внедрению ERP-, CRM- и BI-систем, услуги по управленческому консалтингу, а также является разработчиком торгово-закупочных систем и мобильных приложений.

Бизнес-направления

• Интегрированные системы управления предприятиям (ERP-системы) на основе программных платформ SAP Business Suite и Microsoft Dynamics AX;
• Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-системы) на основе решений Microsoft Dynamics CRM и SAP CRM;
• Собственные продукты и решения для государственных и коммерческих организаций (Norbit Business Trade (NBT), «ГосЗаказ», «Закупки по 223-ФЗ» и др.).
• Консалтинговые услуги в области оптимизации управления бизнесом, развития и повышения эффективности систем управления в крупных компаниях.

Компания является одним пионеров рынка решений по АЗД.

В период первой волны автоматизации закупочной деятельности в субъектах РФ многие регионы внедрили у себя решение от `Норбита`. На основе продукта «ГосЗаказ» были реализованы региональные и федеральные электронные торговые площадки Министерства экономического развития и торговли Российской Федерации, Агентства по госзаказу республики Татарстан, Администрации Новосибирской области, Администрации республики Башкортостан, Федерального агентство водных ресурсов, Министерства экономического развития республики Марий Эл, Администрации Архангельской области, Департамента государственного заказа Тверской области, Администрации Алтайского края, Департамента государственных закупок Брянской области, Администрации Астраханской области и других региональных и муниципальных органов исполнительной власти.

Мы присутствуем в обоих сегментах рынка, но в разной степени. Первый сегмент рынка, регулируемый Законом №44-ФЗ, начал формироваться много лет назад. Компания НОРБИТ была одной из первых, кто начал внедрять решения по автоматизации закупочной деятельности. Были периоды, когда мы были лидерами на этом сегменте, реализовав в общей сложности порядка двадцати проектов в регионах. Но потом ситуация изменилась – трансформировался Закон, была введена в действие Единая информационная система в сфере закупок, которая перекрыла и сделала неактуальной часть функций региональных систем. После этого мы осознанно сузили свое присутствие на рынке, регулируемом Законом №44-ФЗ, хотя по-прежнему работаем на нем – с несколькими регионами до сих пор плотно сотрудничаем, развиваем свою экспертизу в этой части. Но основной вектор нашего развития сегодня – это все-таки Закон №223-ФЗ, в рамках которого основными заказчиками являются государственные корпорации. - рассказала в интервью TAdviser Наталья Зубкова, директор департамента собственных решений НОРБИТ[3]

9. Системная Автоматизация Бюджета (САБ)

Компания «Системная Автоматизация Бюджета» (ООО «САБ») специализируется на разработке и внедрении финансово-экономического программного обеспечения для государственных и коммерческих организаций.

Автоматизированная информационная система (АИС) «ГОСЗАКАЗ» активно применяется для размещения государственного заказа в Республиках Бурятия, Хакасия, Кемеровской области, Забайкальском крае, а также муниципального заказа в г. Улан-Удэ.

10. «Фогсофт»

Разработчик платформы автоматизации закупочной деятельности ITender и спектра решений на ее основе – от планирования закупок до электронных торговых площадок. Основные заказчики компании находятся в регионах России и относятся к коммерческому сектору либо операторам ЭТП. Количество государственных заказчиков решения ITender SRM и объемы контрактов с ними невелики.

Облачные платформы АЗД

Облачные платформы АЗД также относятся к специализированным решениям. Однако, при подготовке обзора было принято решение посвятить им отдельный фрагмент, несмотря на то, что они все еще пока представляют собой перспективный, а не активно работающий сегмент рынка.

Все известные в данном направлении проекты российских вендоров носили экспериментальный характер (иногда даже – с явным уклоном в маркетинг):

• Некоторое время назад (2013-2015 гг.) облачный сервис автоматизации закупочной деятельности «Закупки 365» предлагала компания «Наумен». Судя по сохранившемуся описанию, сервис претендовал на предоставление полной функциональности автоматизированных закупочных процедур – от планирования закупок до заключения и сопровождения контрактов, а также обеспечивал связь с системой управления бюджетом и формирование необходимых отчетов.
• В 2014 г. компания `Алтимета` пыталась вывести на рынок облачный сервис `Госзаказ 365`. В настоящее время по адресу сервиса нет никакого ресурса.
• Псевдо-«облачные» решения на базе функциональности ЭТП предлагали две площадки – ЭТП Газпромбанка и ЭТП «ОТС-Тендер». На первой из названных площадок 5 лет назад были автоматизированы процессы закупок «Росводоканала»^[4]. На второй площадке аналогичный проект был реализован для компании «Трансконтейнер». Кроме того, сам Газпромбанк также автоматизировал собственную закупочную деятельность средствами своей же ЭТП, построенной на платформе от компании Cognitive Technologies.

SAP Ariba

Единственной доступной для подключения в настоящее время в России облачной платформой по АЗД является SAP Ariba. Решение появилось в линейке продуктов SAP в результате приобретения в 2012 году компании Ariba, созданной еще в 1996 году и сумевшей расширить свой бизнес и выжить в период первого интернет-бума в конце 1990-х – начале 2000-х годов.

SAP Ariba является флагманским решением компании SAP (Германия) в части автоматизации закупочной деятельности, которое постепенно приходит на смену SAP SRM (окончательный вывод SAP SRM из линейки поддерживаемых продуктов SAP ожидается в 2025 году – см. подраздел «Западное ПО в составе САЗД»).

У SAP Ariba есть некоторое количество клиентов среди российских коммерческих компаний (крупнейший проект реализован в 2018 году в компании «Уралхим»), однако, с выходом на рынок государственных и государственно-корпоративных закупок дела обстоят не столь хорошо. Наиболее стабильный интерес (пока не превратившийся в реализованные решения) к SAP Ariba проявляет Сбербанк.

Еще в конце 2014 года о намерении создать онлайн-сервис для проведения электронных закупок на базе SAP Ariba и ЭТП «Сбербанк-АСТ» объявили компании SAP СНГ, «Норбит» и «Сбербанк-АСТ»^[5]. Однако, по каким-то причинам это намерение так и осталось намерением.

Летом 2017 года Сбербанк объявил запрос предложений для выполнения работ по настройке облачного сервиса на базе решений SAP Ariba для обеспечения закупочной деятельности самого Сбербанка и ряда дочерних организаций. На конкурс была подана только одна заявка от `Делойт Консалтинг` и в итоге Сбербанк этот конкурс отменил, а вместо этого объявил о старте разработки собственного интегрированного решения по управлению закупками на базе SAP Ariba и «Корус Сфера» — сервиса юридически значимого электронного документооборота. Этот анонс был сделан в октябре 2017 года совместно с компаниями SAP СНГ и «Корус Консалтинг».

Декларировалось, что решение будет разработано в соответствии с законодательными требованиями Российской Федерации, связанными с обеспечением юридически значимого документооборота и возможностью подписания контрактов цифровой электронной подписью. Пользователи системы смогут комплексно управлять процессом закупок: от формирования заявки до оплаты. Особенность решения заключалась в том, что все специфические закупочные процедуры должны были быть доступны через стандартный интерфейс SAP Ariba.

Однако, за почти 2 года, прошедшие после этого анонса, никаких новостей о проекте не появилось. Анализ контрактов Сбербанка, Сбертеха и ЭТП `Сбербанк-АСТ` показал, что никаких контрактов по применению решения SAP Ariba ни одна из структур Сбербанка пока не заключала.

Заказчики

Организации, чья закупочная деятельность анализировалась на предмет автоматизации, отбирались для настоящего исследования по следующим критериям:

1. Заказчики федерального уровня (органы государственной власти и некоторые госкомпании, получающие субсидии из федерального бюджета) – осуществление закупочной деятельности в соответствии с требованиями 44-ФЗ.
2. Заказчики регионального уровня (органы власти субъектов РФ) - осуществление закупочной деятельности в соответствии с требованиями 44-ФЗ и, как правило, на базе единой региональной информационной системы (РИС).
3. Компании с госучастием (госкорпорации, госкомпании, подведомственные структуры федеральных ОГВ) – контекст 223-ФЗ

Уровень муниципальных закупок не рассматривался.

Распределение решений по АЗД среди заказчиков, проанализированных в ходе исследования, представлено на Рис. 4

Рис. 4. Распределение заказчиков по типам применяемых решений АЗД

Федеральные органы государственной власти

Общее количество организаций в данной категории – порядка 90.

Несмотря на то, что федеральные ОГВ являются главными объектами регулирования по 44-ФЗ, абсолютное большинство из них не используют в своей закупочной деятельности сколько-нибудь серьезно развитые средства автоматизации.

Во многих организациях какие-либо решения по автоматизации закупок либо полностью отсутствуют, либо реализованы на примитивных средствах типа электронных таблиц. Это обусловлено не только консерватизмом организаций в целом и их закупочных подразделений, в частности, но и объективным отсутствием потребности в серьезной автоматизации – у таких организаций, как правило, бывает ограниченное число крупных закупок, согласование, проведение и контроль за исполнением которых происходят максимум с использованием ведомственной системы электронного документооборота.

Представитель подведомственного учреждения большого федерального министерства так объясняет существующее положение:

Никакими решениями автоматизации для закупок не пользуемся. Работаем вручную. Почему? Мое отношение к автоматизации этих работ – 50x50: в ряде случаев это удобно, но в 80% случаев передача информации между нашей площадкой и ЕИС (Единая Информационная Система в сфере закупок) сталкивается с проблемами. Очень часто: выгружаем данные, но приходит сообщение об ошибке – неправильный протокол используем или что-то в этом духе, в результате упускаем сроки. ЕИС часто меняет регламенты, никого не предупреждая, и это мешает работать, а не помогает. С учетом того, что объёмы госзакупок у нас небольшие – 40-50 штук в год – на данный момент работаем напрямую. В целом, мы не против таких ИТ-решений, даже за. Но для этого нужно, чтобы система ЕИС начала нормально работать. Тогда к ней можно будет внешние системы прикручивать, и все будет хорошо, и будет развиваться. Пока этого нет, работаем вручную.

Многие ФОИВ ведут свою закупочную деятельность непосредственно в ЕИС госзакупок, т.е. практически не имеют средств автоматизации (ручные загрузки документов в ЕИС, визуальный анализ).

Это обусловлено относительно небольшим количеством закупок и необходимостью содержательного анализа (уникальные заказы – НИР/ОКР, ИТ-проекты и т.п.)

Госкорпорации и госкомпании

Госкорпорации и госкомпании исторически были в числе первых организаций, начинавших развивать свои САЗД еще в 90-х годах прошлого века. В отсутствие какого бы то ни было нормативного регулирования (223-ФЗ был принят только в 2011 году) они действовали, исходя из собственных стратегий автоматизации, которые были сфокусированы на буме «ERP-зации». Только, начиная с 2010-2011 гг., САЗД в госкомпаниях стали учитывать появившиеся требования регулирования, но платформы автоматизации процессов закупочной деятельности к этому моменту уже фактически были определены – ими стали ERP-системы.

В Табл. 6 представлен выборочный список решений САЗД, внедренных в госкомпаниях и госкорпорациях.

Табл. 6. Решения САЗД, внедренные в госкомпаниях и госкорпорациях

Наименование	Тип / Отрасль	Разработчик САЗД	САЗД / Платформа
ГК "Росатом"	Госкорпорация	SAP, Фогсофт (частное решение)	SAP SRM
ГК "Роскосмос"	Госкорпорация	ФОРС-ЦР	Собственная разработка
ГК "Ростех"	Госкорпорация	1С	Сервис "РТ-Закупки" на базе 1С: УХ
ВЭБ.РФ	Госкорпорация	Cognitive	Cognitive Lot
ДОМ.РФ (АИЖК)	Госкорпорация	1С	Система управления казначейством на базе 1С: УХ
НК Роснефть	Госкомпания	1С + SAP	SAP SRM
Газпром Комплектация	Госкомпания	SAP	SAP SRM + кастомизация (ИУС МТР)
НЦИ (Ростех)	Госкомпания	1С	Сервис "РТ-Закупки" на базе 1С: УХ
ФГУП "ГК ОрВД"	Госкомпания	1C+Селдон	1С: УХ
ПАО "Аэрофлот-Российские Авиалинии"	Госкомпания	SAP	SAP SRM
Акционерная Компания "АЛРОСА" (ПАО)	Госкомпания	SAP	SAP SRM
ПАО "Ростелеком"	Компания с госучастием	Oracle + OpenText (EMC)	Модуль PO ERP OEBS R12
ПАО "Центр по перевозке грузов в контейнерах "Трансконтейнер"	Компания с госучастием	ОТС	ОТС-Тендер
Интер РАО ЕЭС	Компания с госучастием	Oracle	Модуль PO ERP OEBS R12
Сибирская генерирующая компания (СГК)	Компания с госучастием	SAP + 1C	SAP SRM
АО "Гознак"	Компания с госучастием	БФТ	АЦК-Госзаказ
Росводоканал	Компания с госучастием	Cognitive	ЭТП Газпромбанка
Русгидро	Компания с госучастием	Норбит	SAP + Norbit Business Trade
Транснефть	Компания с госучастием	Oracle	Модуль PO ERP OEBS R12
ПАО "ФСК ЕЭС"	Компания с госучастием	SAP+OpenText(Documentum)	КИСУ "Закупки" (SAP SRM)
Центральный Банк Российской Федерации	Банки / Финансы	Норбит	Norbit Business Trade
Сбербанк России	Банки / Финансы	SAP	SAP SRM
Газпромбанк	Банки / Финансы	Cognitive	Cognitive Lot
АО "Российский Сельскохозяйственный Банк"	Банки / Финансы	Норбит	Norbit Business Trade
ПФР	Внебюджетный фонд		Модуль в составе АИС ПФР-2
Почта России	ФГУП	НЦИ + БАРС Груп	АИС УЗ (на базе решения БАРС)

Газпром

Проект внедрения ERP-системы в «Газпроме» был инициирован в числе одних из первых в РФ, еще во второй половине 90-х годов прошлого века. Платформой для создания ИУС (информационно-управляющая система) «Газпрома» послужила SAP ERP. Функциональные подсистемы ИУС создавались на базе соответствующих модулей SAP ERP. Разработка ИУС МТР (информационно-управляющая система материально-технических ресурсов), отвечающей, в том числе, и за автоматизацию закупок началась еще в 1998 году; пилотный проект эксплуатации ИУС МТР стартовал в 2013 году, на базе `дочки` Газпрома – `Газпром-Комплектация`. 15-летний срок создания решения способна выдержать (и экономически, и организационно, и психологически) далеко не всякая компания.

Система очень крутая – в ней автоматизировано все, весь комплекс закупочных процедур: от начала до конца. В ней отражаются все мельчайшие детали, все денежные суммы. Мы видим весь процесс комплектации, в любой момент на каждом этапе можно увидеть любую актуальную информацию, вплоть до договора. Руководство на любом уровне, включая самое высокое руководство «Газпрома» в любой момент может увидеть в системе любой договор и получить любые интересующие сведения по комплектации проектов копании. Все централизованные поставки «Газпрома» проходят сегодня через нас, через нашу систему – одного нажатия клавиши достаточно, чтобы узнать, на каком этапе находятся те или иные работы. Эта система – один из наших сильнейших активов. Она помогла обеспечить в нормальном режиме снабжение всех крупнейших строек «Газпрома» типа «Ямал СПГ» и т.п.

Росатом

Проект по внедрению единой отраслевой системы закупок («ЕОС-Закупки») на базе SAP SRM стартовал в ГК «Росатом» в мае 2010 года. Генеральным подрядчиком выступила компания «Беринг Поинт».

Проект предусматривал создание рабочих мест участников процесса, в том числе заказчика закупки, уполномоченного органа, секретаря закупочной комиссии, участников закупочной процедуры, организатора закупки, эксперта, контролера. В рамки проекта входит также интеграция с системами SAP ERP, `1С`, SAP MDM, EMC Documentum, SAP BI/BO, внешними электронными торговыми площадками и сайтами (fabrikant.ru, roseltorg.ru, zakupki.gov.ru, zakupki.rosatom.ru).

Выступая на Форуме `Госзаказ-2018`, директор по закупкам, МТО и управлению качеством Госкорпорации «Росатом» Роман Зимонас сообщал, что в едином информационном пространстве управления закупочной деятельностью работает 7 тысяч пользователей из 400 организаций атомной отрасли, а также 80 тыс. поставщиков.

В единой информационной системе закупок Росатома отражены закупочные процедуры всех предприятий отрасли. Система интегрирована с другими корпоративными сервисами, например, с системой электронного документооборота, и соответствует базисным принципам: согласию с законодательством и правилами организации бизнеса, высоким требованиям к качеству продукции и оптимальной стоимости, прозрачности деятельности и использованию антикоррупционных механизмов. Сейчас мы начинаем использовать передовые технологии для оптимизации закупочного процесса: машинное обучение, анализ больших данных, есть в отрасли проекты с использованием программных роботов в одном из этапов процедуры закупки. Цифровизация закупочных процессов – одно из перспективных направлений, где мы можем улучшить ИТ-сервис для наших пользователей, применяя цифровые решения и технологии Индустрии 4.0 Директор Департамента информационных технологий Госкорпорации «Росатом» Евгений Абакумов

Россети

ПАО «Россети» является одной из крупнейших электросетевых компаний в мире. Имущественный комплекс ПАО «Россети» включает в себя 43 дочерних и зависимых общества, в том числе 14 межрегиональных (МРСК) и магистральную сетевую компанию (ФСК ЕЭС).

Поэтому совсем не удивительно, что, когда в 2015 году был объявлен конкурс на создание единой ИС закупочной деятельностью, он вызвал большой ажиотаж на рынке. Фактически, на кону стоял не просто проект внедрения САЗД в головной компании холдинга, а возможность захвата стратегического плацдарма с потенциалом дальнейшей экспансии на всю структуру «Россетей».

Непосредственно конкурс ТКП состоялся в мае-июле 2016 года и сопровождался, как минимум, двумя переторжками (дополнительными процедурами, в ходе которых участники тендера должны были вносить предложения по снижению ранее объявленных цен). В итоге, победителем стала компания Cognitive Technologies, предложившая реализовать проект на базе своего продукта «Е1-Закупки» за 22 млн рублей, т.е. первоначальная цена закупки была снижена почти в 4,4 раза.

С сайта Cognitive Technologies:

В объем проекта вошли отношения между головной организацией и дочерними/зависимыми обществами группы, процесс контроля размещения закупок и согласования Планов и прочие процессы организации закупок в соответствии с 223-ФЗ. В ходе выбора подрядчика для реализации данного проекта, в ходе открытой тендерной процедуры решение Е1-Закупки было выбрано в сравнении с предложениями на базе SAP SRM и 1С.

Однако, экспансия на дочерние структуры «Россетей» пока не состоялась.

Русгидро

В ПАО «РусГидро» внедрена система «САПФИР», которая представляет собой решение для поддержки контура финансово-экономического управления на базе платформы SAP ERP. В состав системы «САПФИР» входит подсистема управления закупками Norbit Business Trade (NBT) (NBT). Взаимодействие между подсистемами осуществляется посредством интеграционного обмена информацией. В настоящее время функциональность Системы позволяет проводить закупочные процедуры, предусмотренные Федеральным законом «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц" от 18.07.2011 N 223-ФЗ» и локальными нормативными актами Заказчика, осуществлять интеграционное взаимодействие между Системой и ЭТП b2b-energo, а также между Системой и ЕИС.

В «РусГидро» централизованная система закупок действительно активно развивается уже несколько лет. Мы начали проект по ее автоматизации, понимая, что по его результатам мы сможем снизить сроки закупок, повысить прозрачность всего процесса для менеджмента, получить современные инструменты мониторинга и сбора аналитической информации для повышения качества управленческих решений. Безусловно, создание такой автоматизированной системы дополнительно повысит эффективность функции закупок Группы «РусГидро». Этот проект еще не закончен. Сейчас мы подключаем к нашей закупочной системе подконтрольные общества «РусГидро» на Дальнем Востоке. В рамках проекта развития системы запланировано внедрение единого номенклатурного справочника, а также создание инструмента для формирования потребности на уровне отдельной номенклатурной позиции. Будет проведена регламентация процесса управления номенклатурой ТМЦ, работ и услуг, создан классификатор и единый по Группе «РусГидро» справочник. Разработанный модуль системы позволит формировать и агрегировать потребности на основе классифицированных номенклатур, а также формировать лоты на основе сформированных потребностей. Фактически мы оптимизируем процесс закупочной деятельности в Группе «РусГидро» путем централизованного управления ЕНС и, как следствие, увеличим долю централизованных закупок, что, в свою очередь, позволит достичь ощутимого экономического эффекта за счет масштаба закупок (снижение затрат при закупке товаров, работ, услуг с учетом снижения цены закупки в связи с увеличением объемов) и сокращения управленческих затрат. - рассказал в интервью TAdviser Виталий Шадрин, ИТ-директор «РусГидро»[6]

Региональные системы госзакупок

По данным Счетной палаты^[7], объем средств бюджетов всех уровней, которые обращаются в рамках контрактной системы в сфере закупок, с 2014 года вырос на 36,2 % и составил в 2018 году почти 8 трлн рублей.

49,8 % объема закупок, проводимых в соответствии с Федеральным законом № 44-ФЗ, распределено по 7 субъектам Российской Федерации (г. Москва, Московская область, г. Санкт-Петербург, Краснодарский край, Республика Татарстан, Свердловская область, Республика Башкортостан) – см. Рис. 5. При этом следует оговориться, что объем закупок, приходящийся на Москву, формируется из двух групп – закупок федерального уровня (около 1,3 трлн рублей) и закупок на уровне субъекта РФ (более 1 трлн рублей).

В ходе исследования собирались данные о наличии и степени развития САЗД во всех субъектах РФ, однако, особое внимание, естественно уделялось регионам с наибольшими годовыми объемами закупок.

Рис. 5. Распределение закупок по 44-ФЗ по субъектам РФ (2018 г.)

САЗД в регионах РФ

Региональный рынок САЗД характеризуется достаточно высокой численностью и стабильностью заказчиков – на сегодняшний день САЗД имеются практически во всех субъектах РФ и, как правило, изначально развернутые системы эксплуатируются на протяжении многих лет. И хотя новые проекты внедрений случаются достаточно редко (сейчас такое возможно только при смене платформы САЗД в регионе), услуги по сопровождению и развитию САЗД (обусловленному необходимостью соблюдать динамично изменяющееся законодательство о закупках) являются регулярно востребованными. Этот рынок не отличается слишком высокими стоимостями контрактов (обычно – от единиц миллионов до нескольких десятков миллионов рублей в год на один регион); единственным исключением, выглядящим как Гулливер в стране лилипутов, является Москва – именно поэтому системе закупок Москвы посвящен отдельный раздел обзора.

Исторически так сложилось, что компании, относящиеся к группе специализированных разработчиков САЗД, имеют в качестве своих основных заказчиков именно региональные и муниципальные организации. Истоки такого разделения рынка, по-видимому, находятся в последовательности вступления в силу федеральных законов, регулирующих сферу госзакупок: 97-ФЗ – 1999 год, 94-ФЗ – 2005 год, 223-ФЗ – 2011 год. В рамках первой активной волны «электронизации государства» (2001-2010 гг., программа «Электронная Россия») определенный акцент был сделан именно на автоматизации госзакупок федерального и регионального уровней. И если на федеральном уровне основные усилия были сконцентрированы на построении общегосударственных информационных ресурсов, призванных обеспечить соответствие вновь установленным регуляторным требованиям (портал госзакупок, аккредитованные ЭТП), то на уровне регионов, помимо решения задач регулирования и контроля госзакупок, все-таки достаточное внимание было уделено также и повышению эффективности закупочных процессов, достигаемых с помощью средств автоматизации.

Оценивать успешность вендоров САЗД на уровне субъектов РФ только по количеству регионов-заказчиков было бы неправильно – потому что проекты отличаются по уровню комплексности решений, количественным характеристикам закупок (общее количество закупок, объемы закупок), интеграции с другими ИС, используемыми в регионах.

Безусловно, обращает на себя внимание тот факт, что более, чем в четверти всех субъектов РФ (22 региона из 85) в настоящее время используется САЗД «Web-Торги-КС», разработанная компанией «Кейсистемс» из Чебоксар (Республика Чувашия). Во многом такой охват обусловлен тем, что компания «Кейсистемс» является разработчиком комплексной автоматизированной системы управления бюджетным процессом региона, а «Web-Торги-КС» является одним из модулей этой комплексной системы, способным работать как автономно (без интеграции с другими модулями), так и в составе комплексной системы.

Следует отметить также заметное (не по количеству, а по качеству) присутствие в регионах компании «Норбит». Общее число регионов, в которых «Норбит» реализовывал свои проекты, превышает 10. В настоящее время остаются активными и развивающимися проекты в Камчатском крае, Челябинске и Магнитогорске. Проект в Камчатском крае интересен тем, что является комплексным и постоянно развивающимся уже на протяжении более 6 лет - с помощью программных продуктов «Норбита» автоматизирована не только закупочная деятельность во всем регионе (на базе платформы Norbit Business Trade построена региональная информационная система закупок), но и вся сфера бюджетного учета.

Камчатский край уже на протяжении нескольких лет остается на высоких позициях в рейтинге эффективности и прозрачности, и в этом есть заслуга нашей системы, которая консолидирует в себе информацию о процессе проведения закупок и позволяет предоставлять отчетности для анализа эффективности закупок. В результате многолетнего проекта по развитию системы мы получили перевод закупок в электронный вид, достижение экономии, увеличение конкуренции, сокращение сроков согласования, уменьшение ошибок и нарушений и т.д. - рассказал в интервью TAdviser Министр финансов Камчатского края Сергей Течко[8].

Централизация закупок – приоритет заказчиков

В той или иной степени, закупки централизованы практически во всех исследованных организациях. При этом полная (или максимально близкая к полной – по контролируемому объему и номенклатуре закупок) централизация, подразумевающая объединение в рамках единой структуры все аспекты закупок (методологический, организационный, технический, аналитический) свойственна наиболее крупным организациям, работающим в контексте 223-ФЗ – госкорпорации (в части расходов по 223-ФЗ), госкомпании уровня «Газпрома», «Ростелекома», «Роснефти», крупнейшие федеральные ведомства (практически все из тех немногих, у кого закупки в принципе автоматизированы – ПФР, Казначейство России).

Некоторые организации имеют территориально-централизованную структуру закупок – например, у «Ростелекома» закупки централизованы на уровне 10 макрорегионов.

Высокой степенью централизации отличаются также закупки на уровне субъектов РФ – здесь централизована именно среда автоматизации закупок и методология (для всех региональных органов власти имеется типовое положение о закупках, которое практически без изменений утверждается в каждой организации).

При этом утверждать, что централизованные закупки являются единственно правильным путем развития, нельзя, потому что даже в крупных организациях существуют принципиально разные взгляды на этот аспект. Интересен комментарий, полученный от менеджера по закупкам одной очень крупной компании:

Структуру закупок <компании> ожидают в ближайшее время большие перемены. С чем это связано? Знаете, это можно сравнить с борьбой двух политических партий в США. То одна партия приходит к власти, то другая. Так и у нас: то одна «партия» сторонников централизованных закупок доказывает наибольшую эффективность централизованных закупок, то другая «партия» прямых договоров оказывается более успешной в своей аргументации. В текущем периоде у нас работала модель централизованных закупок. Теперь она меняется. Но какой именно будет новая модель, пока никто сказать не может. Это, кстати, не первое такое изменение модели закупок. У обоих способов закупок есть свои плюсы и свои минусы, каждый оказывается предпочтительнее на том или ином этапе развития. Сегодня уходим в сторону прямых договоров с поставщиками, трансформация в самом разгаре.

В самых крупных компаниях (уровня «Газпрома», «Росатома», «РЖД») централизация закупок доведена до своей логической завершенности – за закупки (в объеме, близком к 100%) отвечают отдельные дочерние компании.

Табл. 7. Практика централизации закупок в крупнейших госкомпаниях и госкорпорациях

Организация	Практика централизации закупок
ГК «Росатом»	Единые организаторы закупок на уровне дивизионов `Росатома` – ТВЭЛ и `Росэнергоатом`. Используется централизация по категориям. По ИТ – инсорсер `Гринатом`
ГК «Ростех»	ООО «РТ-Комплектимпекс» - центр мониторинга и методологического сопровождения торгово-закупочной деятельности холдинговых компаний (интегрированных структур) и организаций Государственной Корпорации «Ростех». ООО `РТ-Информ` – центр компетенций в части ИТ-закупок.
ПАО «Газпром»	`Газпром комплектация` отвечает за 80% объема закупок Газпрома. В основном, это оборудование и материалы по основной деятельности. `Газпром Информ` – ИТ-инсорсер `Газпрома`, центр закупок по ИТ`
ПАО «Интер РАО»	ООО «Интер РАО - Центр управления закупками» является уполномоченной организацией по осуществлению функций централизованных закупок для нужд Группы «Интер РАО». ООО «Интер РАО – Информационные технологии» - центр компетенций по ИТ Группы «Интер РАО». Владелец и эксплуатант трех ключевых бизнес-систем – СЭД, ЕИС Закупок
ПАО «Ростелеком»	Центрально-распределенная структура закупок. Макрорегиональные филиалы РТК обладают правом самостоятельного управления закупками. То же относительно `дочек` – РТкомм.Ру и `РТ Лабс`. Анализ и учет закупок полностью централизованы и ведутся в единой ERP-системе на базе Oracle eBusiness Suite.
ПАО `Россети`	В настоящее время закупки централизованы/автоматизированы на уровне головной компании. Готовится большой проект по автоматизации закупок, охватывающий все ДЗО. Сроки и бюджет пока публично не озвучены

Оценка рынка

Сегменты рынка – сторона заказчиков

На стороне заказчиков рынка САЗД сегодня достаточно четко определены несколько сегментов:

1. Госкорпорации и госкомпании, осуществляющие закупки в контексте 223-ФЗ (с небольшой долей закупок по 44-ФЗ – там, где существуют бюджетные субсидии). Абсолютное большинство этих организаций используют для автоматизации закупок SRM-модули ERP-систем – преимущественно SAP, на втором месте Oracle. Крупнейшими заказчиками, автоматизировавшими свои закупки на базе ERP, естественно, являются крупнейшие государственные корпорации и компании – «Росатом», «Газпром», «Роснефть», «Транснефть».
   Исключениями, которые, как принято считать, только подтверждают правило являются ГК «Ростех» (закупки автоматизированы на базе «1С:Управление холдингом») и холдинг «Россети» (в головной организации развернуто решение от Cognitive Technologies, в то время, как дочерние структуры практически все поголовно используют SAP SRM).
2. Субъекты РФ, осуществляющие закупки по требованиям 44-ФЗ. Практически все регионы представляют в совокупности основной рынок для специализированных вендоров САЗД. Как правило, к РИС субъектов РФ подключены и многие муниципалитеты.
3. Крупные единичные заказчики, развивающие уникальные решения на базе одной из платформ АЗД или вообще «с нуля».
4. Условно в качестве отдельного сегмента можно обозначить также ФОИВ, но, как было написано выше (ссылка на раздел …), в ФОИВ в настоящее время практически не используются САЗД (за исключением отдельных ведомств – ФНС, Казначейство) и вероятность появления новых крупных заказчиков в этом сегменте минимальна.

Новые проекты внедрений САЗД на рынке сейчас появляются достаточно редко – просто потому, что все основные организации-заказчики, кому была необходима автоматизация закупочной деятельности, уже реализовали у себя проекты внедрения/развертывания САЗД.

Основные востребованные услуги в части САЗД:

• сопровождение эксплуатации и техническая поддержка существующих решений
• развитие существующих решений с целями обеспечения соответствия изменениям в регулировании закупок и поддержки интеграции с ЕИС госзакупок

Не слишком часто, но все-таки случаются проекты по миграции с существующих решений на новые платформы. Как правило, это происходит на уровне субъектов РФ и бывает обусловлено желанием заказчиков создать в регионе единую платформу управления бюджетным процессом.

Конкурентная ситуация – поставщики решений

С точки зрения конкуренции, эксперты TAdviser оценивают ситуацию на рынке САЗД для регулируемых закупок как стабильную и спокойную:

• Все основные заказчики поделены между основными исполнителями (вендорами и интеграторами) и обеспечивают последним стабильный поток закупок услуг на сопровождение и развитие развернутых САЗД;
• Проектов по развертыванию САЗД «с нуля» практически не наблюдается (последний по времени из объявленных – «Почта России»);
• Достаточно редко случаются переходы заказчиков от одного вендора САЗД к другому. Такие факты первоначально были выявлены при сравнении списков референсных заказчиков на сайтах вендоров САЗД (одни и те же заказчики присутствовали на «досках почета» разных вендоров), и позднее подтверждены анализом госконтрактов, размещенных в ЕИС госзакупок. Наиболее часто такие переходы случаются, как уже было отмечено выше, в сегменте субъектов РФ.
• В последние 2 года в контексте активного инициирования нацпроектов, в том числе, и программы «Цифровая экономика России», достаточно много говорится о цифровизации закупочной деятельности. Но на практике все реальные (если отбросить хайп и маркетинг) активности по цифровой трансформации закупок, в основном, происходят на стороне регулирования (например, уже узаконено понятие смарт-контрактов) и активного развития центрального компонента контрактной системы – ЕИС госзакупок.

Конкуренция, в основном, происходит между интеграторами, сопровождающими большие внедрения ERP –систем – здесь, хоть и редко, но происходят замены провайдеров.

Драйверы и ограничители рынка

По оценке экспертов TAdviser, на рынке САЗД сейчас, скорее, наблюдается стагнация, а не положительная динамика. Поэтому говорить нужно не о реальных драйверах, а потенциальных – тех факторах, которые могут способствовать росту рынка в обозримой перспективе, если реализуются определенные условия.

К таким факторам следует отнести:

• Перевод большинства закупок в электронную форму с сопутствующими этому главному фактору последствиями – усиление роли электронного документооборота в закупках и управлении контрактами, необходимость интеграции с ЕИС госзакупок и углубление этой интеграции, усиление контроля со стороны регуляторов с одновременным расширением возможностей автоматического контроля
• Технологические новации (в том числе, в контексте `Цифровой экономики`), которые могут поднять интерес заказчиков к расширению функциональности существующих у них САЗД – смарт-контракты, блокчейн ИИ, роботизация бизнес-процессов …
• Расширение масштабов использования САЗД на уровне компаний. Ряд крупных госкомпаний, имеющих географически распределенную структуру деятельности, в настоящее время уже реализуют или планируют реализовать проекты централизации своей закупочной деятельности с расширением использования САЗД в этих проектах. Даже 3-5 таких проектов в масштабах страны могут существенно повлиять на общий объем рынка САЗД (а в настоящее время, как минимум, два проекта находятся на уровне готовности к активной реализации)
• Выход на рынок САЗД в качестве разработчиков больших универсальных компаний (ОТР 2000, НЦИ). Эти компании уже сегодня реализуют самые дорогостоящие проекты в сегменте САЗД – ЕАИСТ Москвы, Почта России – и именно они, с учетом стоимости их проектов, могут оказать существенное влияние на общий объем рынка САЗД

С другой стороны, ограничителями роста рынка являются:

• Ограниченность ИТ-бюджетов на уровне субъектов РФ (один из основных сегментов рынка САЗД)
• Переход многих крупных заказчиков на инсорсинговую модель сопровождения ИТ и реализация новых разработок силами собственных ИТ-специалистов
• Частичный аутсорсинг процессов закупочной деятельности (пример провайдера – «Селдон Про»), за счет которого многие потенциальные заказчики САЗД могут отложить реализацию собственных проектов

Объем рынка

Традиционно для своих больших тематических исследований TAdviser дает оценку текущего денежного объема рынка и прогноз на 3-5 лет.

Как правило, для установившихся рынков со стабильным составом участников такая оценка формируется на основе открытой информации о реализованных проектах (в сопоставлении с известными данными о масштабах проектов, стоимости лицензионного ПО и услуг интеграторов) и дополняется/корректируется данными из специализированных источников типа «Спарк-Интерфакс».

Оценка рынка САЗД для государственных и государственно-корпоративных заказчиков имеет свои особенности:

• С одной стороны, учитывая, что абсолютное большинство государственных контрактов (в контексте 44-ФЗ) и договоров (в контексте 223-ФЗ), заключаемых заказчиками САЗД, отображаются в ЕИС госзакупок, имеется возможность сделать выборку по таким контрактам и договорам. Но при этом нужно четко понимать, какие предметы контрактов/договоров нужно искать в ЕИС. В отношении специализированных вендоров САЗД (типа «Норбита», «Кейсистемс», «Алтиметы» и т.п.) проблемы нет – можно делать выборку всех их контрактов (в рамках календарного года их число невелико – как правило, не более двух-трех десятков) и оценивать по этим контрактам выручку в сегменте госзаказчиков.
• С другой стороны, развитие и поддержка решений по АЗД, реализованных на платформах больших ERP-систем, зачастую оказывается скрыта в спецификациях комплексных контрактов (многие из которых, к тому же, для госкомпаний и госкорпораций могут реализоваться вне контекста 223-ФЗ) – и достаточно часто даже без расшифровки стоимости отдельных позиций в спецификациях. Оценить затраты на САЗД в таких случаях можно только по косвенным параметрам (например, если становится известным число закупленных лицензий по модулю SRM в больших ERP) или проецированием известных затрат одного заказчика на другого заказчика, имеющего сопоставимые масштабы деятельности и объемы закупок.
• Для тех немногих ФОИВов, о которых точно известно, что у них имеются решения по АЗД, оценка тоже оказывается достаточно трудоемкой, т.к. у них подсистемы АЗД, как правило, включены в комплексную архитектуру ведомственных ИС, сопровождение и развитие которых осуществляется на базе единого контракта.

Количественная (объем годовой выручки вендоров и интеграторов решений) оценка рынка САЗД складывается из оценки отдельных сегментов, обозначенных в подразделе «Сегменты рынка – сторона заказчиков». При этом экспертами TAdviser были сделаны следующие допущения относительно параметров этой оценки:

1. Суммарное количество крупных и средних полнофункциональных САЗД (тип 1 из перечня выше) на рынке не превышает общего числа в 200-250 систем. Эта оценка базируется на данных Казначейства относительно общего числа внешних ИС, интегрированных с ЕИС госзакупок (порядка 200 систем на конец 2018 года – данные из доклада замруководителя Казначейства А.Катамадзе)
2. Распределение больших САЗД по сегментам рынка имеет следующий вид:

• порядка 50-60 САЗД используются в качестве основы региональных информационных систем (РИС) по госзакупкам в субъектах РФ
• 120-130 решений по АЗД (как правило, на базе ERP-систем) используются в госкорпорациях и госкомпаниях
• не более 10 решений по АЗД используются на уровне ФОИВ

Исходя из этого распределения, эксперты TAdviser предприняли попытку оценить объем рынка САЗД, используя 2 метода – метод подобия и метод средней стоимости контрактов.

Оценка по методу подобия исходит из предположения, что определенным объемам закупок должны соответствовать определенные объемы накладных расходов, к числу которых можно отнести и стоимость сопровождения/развития САЗД. Наиболее заметным объектом для сравнения и использования в качестве эталона является ЕАИСТ 2.0 Москвы. Эта система обслуживает годовой объем закупок по 44-ФЗ более 1 трлн рублей в год, что составляет порядка 15-16% общего объема закупок по 44-ФЗ (2017 год – 6,2 трлн, 2018 год – 6,8 трлн рублей); при этом годовая стоимость сопровождения и развития ЕАИСТ составляет порядка 0,5 млрд рублей в год (контракт с ОТР 2000 – более 900 млн рублей на 2019-2020 гг.).

Если допустить, что стоимость сопровождения всего объема закупок по 44-ФЗ формируется пропорционально доле ЕАИСТ в закупках и стоимости сопровождения ЕАИСТ, то получим оценку 3-3,5 млрд рублей в год на все САЗД.

При аналогичной оценке сегмента рынка САЗД для 223-ФЗ эксперты исходили из того, что объем закупок по 223-ФЗ примерно в 4 раза выше, чем по 44-ФЗ, однако, уровень автоматизации закупок ниже. С учетом поправочных коэффициентов, полученных экспертной оценкой, объем рынка САЗД для 223-ФЗ был оценен на уровне 6-8,75 млрд рублей в год.

Общий объем рынка САЗД составил при оценке методом подобия порядка 9-12 млрд рублей.

При оценке по методу средней стоимости контрактов в качестве основных параметров расчета принимались:

• оценка общего числа ежегодных контрактов на сопровождение САЗД, соответственно, в региональных закупках по 44-ФЗ и в закупках госкомпаний/госкорпораций по 223-ФЗ
• средние стоимости контрактов для каждой категории компаний-пользователей САЗД

В этом варианте расчетов общие затраты на РИС (за исключением Москвы) госзакупок были оценены в 1,8 млрд рублей в год. С учетом затрат на ЕАИС Москвы, этот сегмент рынка оценен экспертами в 2,3-2,5 млрд рублей в год.

Затраты на САЗД крупнейших госкомпаний и госкорпораций оценены в сумму порядка 16,5 млрд рублей в год.

Суммарный объем рынка САЗД при оценке методом средней стоимости контрактов составил 19 млрд рублей год

Принимая во внимание, что оба метода оценки использовали в расчетах параметры, базирующиеся на экспертных допущениях, было принято решение в качестве пессимистичной оценки рынка САЗД использовать среднюю величину – 15 млрд рублей в год.

Прогноз рынка

В целом, прогноз рынка до 2024 года (этот год выбран как граничный у программы «Цифровая экономика», которая может послужить одним из немногих драйверов рынка) – стабильное состояние, с крайне незначительным ростом в пределах темпов инфляции и курсов валют.

Прогнозировать появление каких-то факторов взрывного (или, хотя бы, достаточно динамичного) роста рынка не приходится. Учитывая, что значительная часть решений по САЗД реализована на базе ERP-систем, темпы рынка САЗД можно принять примерно равными темпам рынка ERP с небольшой пессимизацией. Рост рынка ERP в последние 2-3 года находился на уровне 8-9% (и обеспечивался, в основном, ростом курса доллара), и темпы роста от года к году снижались.

Поэтому для прогноза по рынку САЗД был выбран достаточно осторожный среднегодовой темп роста в 6%. Исходя из пессимистичной оценки рынка для 2018 года на уровне 15 млрд рублей, для 2024 года получим оценку в 20-21 млрд рублей.

Текущая ситуация, проблемы и риски рынка

Текущая ситуация

Основные факты и тенденции, выявленные в ходе опроса TAdviser:

1. Охват решениями по автоматизации закупок и предпочтения в отношении конкретных решений достаточно сильно различаются по профильным группам организаций:

• На верхнем уровне организаций, осуществляющих закупки по 44-ФЗ (федеральные органы власти и приравненные к ним организации) степень автоматизации закупок крайне низкая – решения по АЗД имеются менее, чем в 10% от общего числа организаций; реализованная функциональность имеющихся решений, как правило, не выходит за рамки автоматизации чисто закупочных процедур (от формирования требований к закупке до проведения закупки и заключения контракта).
• Средний уровень организаций, работающих по 44-ФЗ – субъекты РФ – наиболее полно охвачен решениями САЗД, причем, эти решения, как правило, являются разработками традиционных вендоров САЗД. Во многих регионах реализованы так называемые региональные информационные системы (РИС), имеющие статус региональных сегментов ЕИС. Уровень централизации закупок (в части использования единого решения) достаточно высок – в единой САЗД, имеющей статус РИС, работают практически все региональные органы власти в каждом субъекте. Нередки примеры, когда САЗД/РИС интегрирована также с решением по управлению бюджетами региона (как правило, от того же вендора, что и САЗД)
• Крупнейшие компании, работающие в контексте 223-ФЗ, как правило, используют в качестве решения САЗД соответствующий SRM-модуль в составе ERP-системы одного из двух крупнейших производителей – SAP и Oracle. При этом решения от SAP внедрены в гораздо большем количестве организаций, чем решения Oracle. Полнофункциональная реализация комплексного решения по САЗД в части аналитики, оценки рисков, построения решений по категорийному управлению и каталогов товаров, как правило, строится на продуктах того же вендора, что и ERP-система.

Стоит также отметить тот факт, что среди опрошенных/исследованных организаций не встречались организации, реализовавшие свое решение по автоматизации закупок на базе продуктов Microsoft. Возможно, это обусловлено позиционированием продуктов Microsoft в сегмент организаций с меньшими масштабами бизнеса.

2. Основные проблемы («боли»), с которыми приходится бороться организациям-пользователям САЗД

• Достаточно частые изменения внешней среды (ЕИС, ЭТП), с которой интегрирована САЗД, вынуждающие вносить изменения в САЗД (не только на уровне настроек параметров и моделей процессов), но и на уровне программного ядра. В свою очередь изменения в ЕИС и ЭТП не происходят сами по себе, а вызваны изменениями регуляторной среды
• Изменения в законодательстве, напрямую (без «посредничества» ЕИС и ЭТП) влияющие на необходимость внесения изменений в САЗД (требования к составу информации по закупкам, ведению историй/архивов закупок и т.п.)
• Нередко бывает так, что «боли» заказчиков становятся проявлением не всегда корректной отработки регуляторных требований «смежниками» - ЕИС и ЭТП.

Ключевые проблемы закупок и возможности САЗД

Следует уточнить, что в данном подразделе речь пойдет только о специфических проблемах закупочной деятельности и возможностях автоматизированных систем по минимизации этих проблем или полному их решению. Здесь не будут рассматриваться общие проблемы оптимизации бизнес-процессов в организации и неспецифические решения, применяемые для решения таких проблем.

Таким образом, из рассмотрения исключаются общие вопросы реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов, вопросы внедрения и использования электронного документооборота (хотя, именно электронный документооборот и сопутствующие технологии играют существенную роль в процессах закупок), вопросы развития и управления персоналом (в том числе, повышение квалификации персонала закупочных подразделений), общие вопросы управления ИТ-проектами.

1. Изменения в регулировании

Частые изменения в регулировании государственных и государственно-корпоративных закупок, наверное, правильнее было бы назвать не риском или проблемой, а стабильной характеристикой среды.

Из отчета Счетной палаты (июнь 2019)^[9]:

Законодательство о контрактной системе в сфере закупок непрерывно развивается. С 2013 года изменения и дополнения в Федеральный закон № 44-ФЗ вносились 58 раз, причем большая часть из этих поправок носила принципиальный характер. Кроме того, в развитие Федерального закона № 44-ФЗ за эти пять лет было принято более 270 нормативных правовых актов, из которых в настоящее время действуют более 130 актов.

Следует понимать, что абсолютное большинство упомянутых изменений в законах и регулярно принимаемых/изменяемых/отменяемых НПА непосредственно влияет на требования заказчиков к функциональности САЗД – возникает необходимость внесения изменений либо на уровне настроек (схемы процессов, роли исполнителей, контрольные сроки и т.п.), либо на уровне базовой программной логики.

Многочисленные контроли, выполняемые в ЕИС, также проецируются на САЗД – для выполнения требований комплаенса заказчики нуждаются в предварительной проверке всей информации и документов, загружаемых в ЕИС, в среде собственных САЗД.

2. Изменения в ЕИС

ЕИС в сфере госзакупок, обеспечивающая функционирование контрактной системы закупок в РФ, и включившая в себя функциональность, соответствующую обоим кодексам регулирования закупок (и 44-ФЗ, и 223-ФЗ), запущена в эксплуатацию одновременно с вступлением в силу Федерального закона 44-ФЗ – с начала 2014 года. ЕИС обеспечивает сопровождение всего цикла закупки от формирования планов закупок до размещения сведений об исполнении в реестре контрактов.

По данным, приведенным в отчете Счетной палаты [A.1-6], ЕИС взаимодействует более чем с 200 внешними интегрированными системами, в том числе с 8 электронными торговыми площадками, площадкой АСТ ГОЗ, государственной интегрированной информационной системой управления общественными финансами «Электронный бюджет» (ГИИС «Электронный бюджет»), автоматизированной системой Федерального казначейства (АСФК).

Выше уже было отмечено, что за 5 лет действия 44-ФЗ изменения в него вносились почти 60 раз. До настоящего времени никто из аналитиков (за исключением, возможно, только тех, кто имеет непосредственное отношение к разработке ЕИС) не задавался целью подсчитать, сколько серьезных изменений программно-технического характера было за эти же годы внесено в ЕИС. При этом большинство изменений, вносимых в ЕИС, прямо или косвенно (в том числе, и в форме проявляющихся ошибок разработки) влияет на САЗД, взаимодействующие с ЕИС. Как минимум, это приводит к временным сбоям взаимодействия между САЗД и ЕИС, устраняемым доработкой форматов обмена информацией; в худших случаях приходится вносить достаточно серьезные изменения в программный код САЗД.

Счетная палата отметила в своем отчете значительное время нефункциональности ЕИС. Общий срок неработоспособности отдельных функций за весь период работы ЕИС составил 4606 часов (21 % от общего периода работы ЕИС).

При этом частые обновления ПО ЕИС и регламентные работы не являются гарантией работоспособности «стыка» ЕИС и САЗД.

Риски рынка САЗД и возможные меры по их минимизации

Западное ПО в составе САЗД

В архитектуре САЗД достаточно активно применяются программные компоненты, разработанные западными вендорами – прежде всего, это системное ПО, СУБД, аналитические инструменты, middleware, но в предельных случаях речь идет о полностью западных решениях, как, например, SAP SRM или Oracle e-Business Suite.

Это фактор содержит в себе четыре основных риска:

• возможный отказ западных вендоров от обновления и технической поддержки ПО из-за санкций;
• изменения в технической политике вендоров, приводящие к прекращению поддержки (завершению жизненного цикла) отдельных программных продуктов;
• форсирование политики импортозамещения, обязывающей государственные органы, госкорпорации и госкомпании максимально заместить западные программные продукты российскими аналогами на горизонте 3-6 лет (до 2021-2024 гг.);
• полный запрет со стороны российских властей на использование западного ПО и необходимость безусловного перехода на российское ПО (жесткий сценарий импортозамещения, пока не рассматриваемый как реалистичный).

Первый риск уже проявлялся на российском рынке – компания Oracle вводила ограничения на продажи/обновления своего инфраструктурного ПО для ряда российских компаний, включенных в санкционные списки правительства США (дать подробности). Будучи достаточно болезненным, данный риск, тем не менее, не является фатальным.

Второй из рисков тоже уже достаточно явно обозначился после объявления крупнейших вендоров ERP-систем – SAP и Oracle – о планах завершить техническую поддержку действующих версий своих основных продуктов в 2025 году. Учитывая, что обе ERP широко распространены в крупнейших российских компаниях и госкорпорациях, а SRM-модули этих ERP-систем служат основой решений по АЗД во многих крупных организациях, материализация этого риска представляется практически неизбежной, и способы минимизации его последствий необходимо начинать прорабатывать уже сейчас.

Тем не менее, и этот риск, по мнению экспертов, не является критическим. Угроза «конца жизни» для текущих базовых версий западных ERP-систем означает только, что основные вендоры прекратят авторизованную поддержку продукта. Но на рынке присутствует достаточно большое количество компаний, обладающих необходимой квалификацией для того, чтобы такую поддержку продолжить уже без участия вендора. Вариант, который предлагает, например, сама компания SAP – переход на работу в среде облачного SRM-решения SAP Ariba – не вызвал большого энтузиазма среди организаций-заказчиков, несмотря на присутствие решения на российском рынке и наличие успешно реализованных проектов на базе этого решения. Из тех организаций, кто в настоящее время использует SAP SRM и приняли участие в опросе TAdviser, ни одна не подтвердила существования у нее планов миграции с SAP SRM на SAP Ariba. Нежелание заказчиков мигрировать свои системы в `облако` объясняется еще и тем, что, несмотря на маркетинговые утверждения вендоров, функциональность облачных решений отстает от возможностей, предоставляемых в системах традиционной архитектуры, а стоимость технической поддержки со стороны вендоров постоянно увеличивается^[10].

Третий риск уже начал реально проявляться в России, однако, пока только по отношению к отдельным классам ПО (офисное ПО, ПО по ИБ) и для отдельных организаций – в первую очередь. для федеральных госструктур, а затем уже для компаний с госучастием. По иронии судьбы, организации, в наибольшей степени подверженные данному фактору риска, в массе своей не имеют развернутых и эксплуатируемых САЗД, то есть, на их закупочной деятельности данный фактор риска практически никак не отразится.

Среди госкомпаний достаточно активной деятельностью в части импортозамещения уже занимается ОАО «РЖД». В конце апреля 2018 года компания заключила контракт стоимостью 21 млн рублей с АНО «Центр компетенций по импортозамещению в сфере информационно-коммуникационных технологий» (ЦКИКТ) об оказании информационно-консультационных услуг в области импортозамещения в сфере ИКТ в целях реализации мероприятий, направленных на преимущественное использование ОАО «РЖД» отечественного программного обеспечения. Работы должны были быть выполнены до конца сентября 2018 года, однако, пока никаких публичных объявлений о результатах консалтингового проекта не появилось.

Изменение масштабов и стоимости проектов

В ходе проведения исследования эксперты TAdviser выявили достаточно новый фактор риска, способный серьезно повлиять на рыночную ситуацию и затронуть в обозримом будущем многие организации на стороне заказчиков САЗД. Этот фактор можно назвать «эффектом Москвы».

На рынок вышли «большие» разработчики, привыкшие к большим масштабам и стоимости проектов – «ОТР 2000», «РТ-Проектные технологии».

Стоимость сопровождения и развития ЕАИСТ Москвы уже сопоставима со стоимостью сопровождения и развития федеральной ЕИС в сфере госзакупок – сумма контрактов по ЕАИСТ, заключенных в 2014-2019 гг., вплотную приблизилась к 2 млрд рублей (стоимость только одного контракта на развитие и сопровождение ЕАИСТ 2.0 в 2019-2020 гг. составляет 975 млн рублей).

Пока для них есть заказчики с финансовыми возможностями, соответствующими «аппетитам» разработчиков, но уже можно наблюдать тенденцию удорожания типовых проектов и в более «бедном» сегменте заказчиков – то, что раньше делалось за единицы миллионов рублей, теперь делается за десятки миллионов.

Кроме того, «богатые» заказчики искусственно ограничиваю конкуренцию, прописывая в конкурсной документации требования, «заточенные» под «больших» разработчиков.

САЗД в 2019 году и далее – тенденции и перспективы

Основные мировые тренды в технологическом обеспечении закупочной деятельности

Общая картина популярности (хайпа) перспективных организационных и технических решений в сфере закупочной деятельности, с точки зрения аналитиков Gartner Group, представлена на Рис. 6.

Рис. 6. «Цикл ажиотажа» (Hype Cycle) компании Gartner для технологических решений в сфере закупок

Эксперты TAdviser отобрали для включения в обзор наиболее перспективные решения с точки зрения их возможного применения в России. Приведенные ниже описания расположены в порядке их встречаемости в сегодняшних публикациях, докладах на конференциях, комментариях аналитиков и т.п., то есть, в полном соответствии со степенью существующего хайпа. Поскольку зрелость каждого из рассматриваемых решений далеко не всегда соответствует шумихе вокруг него, для каждого из решений указывается временной прогноз относительно достижения им «плато продуктивности».

Блокчейн для закупок (Blockchain for Procurement).

Время до «плато продуктивности» - 5-10 лет

Блокчейн - это расширяющийся список криптографически подписанных, безотзывных транзакционных записей, которыми пользуются все участники сети. Каждая запись содержит метку времени и ссылки на предыдущие транзакции. С помощью этой информации любой пользователь, имеющий права доступа, может отслеживать историю любой транзакции в любой момент времени. Блокчейн является одним из архитектурных решений более широкой концепции распределенных регистров.

Блокчейн несет в себе потенциал трансформации процессов закупок с помощью технологических решений для хранения, отслеживания и управления заявками, заказами на покупку и транзакциями счетов. С помощью смарт-контрактов этот потенциал можно расширить для повышения автоматизации сквозного процесса `От закупки до оплаты` и управления контрактами. Безотзывные транзакционные записи также могут быть использованы для оптимизации логистики, таможенной и налоговой отчетности с целью обеспечения дополнительной эффективности.

Смарт-контракты (Smart Contracts).

Время до «плато продуктивности» - 5-10 лет

Смарт-контракт - это компьютерная программа или протокол, обычно работающий на технологической платформе на базе блокчейна, которая поддерживает, верифицирует или исполняет бизнес-процессы, запускаемые событиями, внутрицепочечными и внецепочечными транзакциями, а также при взаимодействии с другими смарт-контрактами. Определяемые в смарт-контракте правила относятся к соглашению, которое автоматически обеспечивает выполнение этих правил, позволяя выполнять транзакцию без участия третьих сторон, тем самым превращая смарт-контракт в самоисполняемый контракт.

По мере их появления смарт-контракты будут использоваться для автоматизации исполнения положений контракта, предлагая подробные спецификации контрактов со встроенным обеспечением (при посредничестве базового технологического фундамента или платформы). Смарт-контракты могут функционировать на разных уровнях охвата: от единственной транзакции до подразделения в организации или целой экосистемы. Смарт-контракты предназначены для регистрации доказательств того, что требования определенных условий (таких, например, как конкретные условия оплаты) были выполнены, что может снизить убытки мошенничества или арбитража.

Смарт-контракты - наименее развитая подсистема в технологии блокчейна, которая и сама по себе все еще очень незрелая. Термин «смарт» («умный», «интеллектуальный») не совсем корректен. Программный код смарт-контракта носит предписывающий характер и не содержит в себе алгоритмы искусственного интеллекта (ИИ) или способностей к самообучению, хотя ожидается, что в будущем ИИ будет использоваться (за пределами блокчейна) для обработки больших объемов данных и предоставления исходных данных для предписывающего кода.

Используемый сегодня термин «смарт-контракты» относится к коду, написанному на языках на базе блокчейна (таких, как язык Ethereum Solidity), которые управляют обработкой транзакций на платформе блокчейна. Будущее видение смарт-контрактов включает потенциальную замену сложных юридических документов, но здесь пока существует еще много препятствий, которые необходимо преодолеть, и на это потребуется немало лет.

Управление жизненным циклом контракта (Contract Life Cycle Management).

Время до «плато продуктивности» - менее 2-х лет.

Риски, связанные с плохим управлением контрактами, включают:

• непредусмотренные штрафы,
• потерянные доходы из-за неэффективных условий,
• ущерб для бренда из-за плохо спланированных или пропущенных сроков,
• упущенную экономию и возможности из-за плохого администрирования, и проигранных контрактов,
• незапланированное продление и истечения срока действия,
• дополнительные затраты на внесение изменений в субконтракт/заказ из-за нестандартных условий и скрытых положений, которые оставляют компанию под угрозой принятия нежелательных обязательств.

Управление жизненным циклом контракта (Contract Life Cycle Management, CLM) - решение и процесс проактивного управления контрактом от его инициации до заключения, исполнения и продления (при необходимости). CLM-решения могут быть развернуты тактически на уровне подразделения / типа контракта (например, ИТ, юридические вопросы, закупки и продажи) или в корпоративном масштабе.

Применение CLM-решений развивается по трем направлениям:

• Организации, которым нужно тактическое решение на уровне подразделений для повышения эффективности, обеспечения документооборота и архивного хранения контрактов;
• Организации, реализующие корпоративное решение, обеспечивающее взаимодействие с различными бизнес-функциями (продажи, маркетинг, закупки, управление персоналом) и различными бизнес-единицами.
• Организации, ищущие новые решения с улучшенной функциональностью, пользовательским интерфейсом и аналитикой, а также возможностью подключаться к существующим приложениям, таким как ERP, P2P и CRM, для эффективного управления доступом и отслеживания соответствия.

Преимущества зрелых корпоративных CLM-процессов включают в себя улучшенное управление и контроль над тем, что подписывается, когда и кем, а также уверенность в том, что правильные условия контракта действуют в любой момент времени. CLM также обеспечивает более глубокое понимание всех договорных соглашений путем анализа содержания и условий. Еще одним ключевым преимуществом является способность распознавать изменяющиеся тенденции контрактов в сети поставок, что позволяет организации максимизировать выгоды от переговоров о покупке и продаже.

ИИ для закупок (AI for Procurement)

Время до «плато продуктивности» - 5-10 лет

Искусственный интеллект (ИИ) для закупок - это концепция применения технологий ИИ (таких как прогнозирующая аналитика, когнитивные эксперты и виртуальные помощники) для конкретных случаев использования в сфере закупок. ИИ для закупок быстро становится предметом ажиотажа, поскольку все больше поставщиков подчеркивают это в своем маркетинге. Gartner ожидает, что дальнейший ажиотаж выведет концепцию «ИИ для закупок» на «пик завышенных ожиданий».

Существующих приложений немного, и они не впечатляют серьезной функциональностью. Некоторые используют только довольно базовые технологии машинного обучения. Выявленные сценарии использования включают классификацию расходов и анализ контрактов. Дополнительные сценарии появляются в таких областях, как управление рисками, подбор кандидатов (в рамках управления контингентом исполнителей), автоматизация поиска поставщиков, виртуальные помощники в закупках и распознавание голоса.

В процессе работы ИИ для закупок требуются данные, которых может оказаться недостаточно, если использование базовых приложений для закупок, таких как «От сорсинга до расчета» и системы управления поставщиками, остается ограниченным. Этот факт, вместе с недостаточной зрелостью технологий искусственного интеллекта и нехваткой специалистов, обладающих квалификацией в их разработке, явился причиной довольно медленного прогресса технологии на графике Gartner. Но прогресс ускоряется, поскольку поставщики выделяют значительные ресурсы на исследования и разработки для развития возможностей ИИ.

ПО роботизированной автоматизации процессов (Robotic Process Automation Software, RPA)

Время до «плато продуктивности» - менее 2-х лет.

Роботизированная автоматизация процессов (RPA) представляет собой сочетание технологий распознавания пользовательского интерфейса и выполнения рабочих процессов (workflow). Она может имитировать щелчки мыши и нажатия клавиш человеком, использующим экран и клавиатуру для управления приложениями и выполнения системных задач. Иногда она также может быть спроектирована для автоматизации взаимодействия приложений между собой. Хотя этот инструмент называется роботизированной автоматизацией процессов, он не является физическим объектом. Он может быть связан с другими инструментами, например, BPMS или ИИ. Это тип автоматизации, который нуждается в структурированных данных для своей работы.

Вокруг концепции RPA сейчас существует хайп в консалтинге, аутсорсинге бизнес-процессов (BPO) и центрах общего обслуживания, поскольку она может повлиять на замену людей в выполнении задач, основанных на правилах и повторяющемся вводе или сопоставлении данных.

Воздействие изменений в России

В Табл. 8 представлены отдельные решения, отобранные из общего перечня, присутствующего в отчете Gartner, по критерию применимости/реализуемости в российских условиях. Отбор проводился, начиная с правой части кривой Gartner (так называемого «Плато продуктивности»), т.к. именно в этой области расположены наиболее зрелые решения (либо уже реализованные, либо имеющие потенциал реализуемости в краткосрочной (менее 2-х лет) или среднесрочной (2-5 лет) перспективе.

Табл. 8. Современные и перспективные тенденции в автоматизации закупок в России

Наименование	Опыт и перспективы применения в России
Блокчейн для закупок	Технологии распределенного реестра входят в список сквозных цифровых технологий (СЦТ) в национальной программе `Цифровая экономика` (НП ЦЭ). В настоящее время уже разработаны и проходят согласование проекты `дорожных карт` (ДК) по этой и остальным СЦТ, однако, публичной информации по содержанию ДК крайне мало. Завершение работы над ДК ожидается к сентябрю 2019 – возможно, тогда появится конкретика. Основное препятствие на данный момент – отсутствие нормативного регулирования.
Смарт-контракты	Смат-контракты уже упоминаются в официальных документах (например, в отчете Счетной палаты, цитируемом ниже). Первые эксперименты с применением смарт-контрактов состоялись в апреле 2018 года (см. ниже краткое описание). Однако, дальше пиара активности в данном направлении не пошли. Основное препятствие – отсутствие регулирования
Управление жизненным циклом контрактов	Решения по управлению контрактами уже давно применяются в России. Варианты реализаций разные – от автономной работы с контрактами на уровне юридической службы до создания сквозных процессов работы с контрактами с участием всех заинтересованных подразделений. Управление контрактами можно рассматривать как компонент `расширенной САЗД`, т.е. функциональности, используемой за пределами базовых процедур подготовки и проведения закупок. Не принципиально, предоставляется ли CLM-функциональность в составе комплексного решения САЗД или реализуется отдельным ПО, интегрируемым с САЗД – гораздо важнее обеспечить сквозную автоматизацию процессов и удобство для пользователей.
ИИ для закупок	ИИ – третий участник `хайповой триады` (блокчейн, смарт-контракты и ИИ)
ПО роботизированной автоматизации процессов (RPA)	Решения на базе технологии RPA уже активно продвигаются на российском рынке

Источник: Перечень - Gartner Group, анализ - TAdviser

Цифровизация закупочной деятельности – хайп и реальность

Уже примерно два года (с момента публикации летом 2017 года первой версии Программы `Цифровая экономика Российской Федерации) практически в любой сфере экономики и политики России одними из наиболее часто употребляемых слов являются `цифровизация` и `цифровая трансформация`. Мода на `цифровизацию` не миновала и сферу закупочной деятельности. Уже в 2018 году ежегодный Всероссийский форум-выставка `Госзаказ – За честные закупки` проходил под новым девизом `Госзаказ: За цифровые закупки`.

Из отчета Счетной палаты «Мониторинг развития системы государственных и корпоративных закупок в Российской Федерации за 2018 год»^[11]

Цифровизация является перспективным направлением развития системы государственных закупок. Ее цель – снижение влияния «человеческого фактора», что позволит сократить коррупционные риски, минимизировать издержки как заказчика, так и поставщика, повысить конкуренцию и эффективность закупок. В рамках цифровизации закупок предполагается осуществить автоматизацию бизнес-процессов при проведении закупок, в том числе внедрить смарт-контракты. Смарт-контракт может быть определен как соглашение между юридическими лицами о поставке товара (выполнение работ, оказании услуг), в котором часть или все условия описаны в виде программного кода, исполняемого автоматически и получающего необходимые данные в специализированной программной среде. В настоящее время переход на смарт-контракты затруднен, что связано как с несовершенством правовой базы государственных закупок, так и недостатками информационного обеспечения.

Цифровая трансформация ЕИС – быть или не быть?

Уже вполне определенное, хотя еще и не слишком заметное влияние на сферу регулируемых закупок оказывает объявленный курс на цифровизацию экономики. Если абстрагироваться от сопутствующего цифровизации хайпа, можно определить целый ряд перспективных направлений для проведения соответствующих пилотных проектов именно в сфере регулируемых закупок.

Понятно, что, объявляя блокчейн и смарт-контракты панацеей от коррупции и других нарушений в госзакупках, ответственные (и не очень) спикеры практически сразу же называют ЕИС как одну из главных целей цифровой трансформации.

Однако, более рационально мыслящие эксперты, сомневаются, что ЕИС в обозримом будущем станет объектом таких экспериментов.

Ведомости, октябрь 2017:

ЕИС в закупках может перейти на технологию блокчейн в среднесрочной перспективе, но пока вопрос неоднозначный, говорит замминистра экономического развития Азер Талыбов, есть аргументы за и против, например, низкая скорость транзакций и понимание, что блокчейн может оказаться дороже ЕИС, в которую уже вложены значительные средства и которая имеет криптографическую защиту. Преимущество блокчейна – в смарт-контрактах госзакупок, когда платежи и налоговые отчисления проводятся автоматически. Сейчас изучается возможность использования блокчейна для госзакупок, резюмирует он. Если эффект от новой технологии будет выше, чем затраты, то проект нужно масштабировать, говорит собеседник, близкий к ВЭБу. Пока о переходе всей площадки на блокчейн речь не идет, а ЕИС и блокчейн-система ЕЭТП имеют разные цели, отмечает Емельянов. Действующее законодательство о госзакупках не предполагает использования блокчейна, говорит представитель Минфина, но госкомпании могут предусмотреть это в своем положении о закупках.

Эксперты TAdviser тоже склоняются к мнению, что если в ближайшее время какие-то серьезные изменения и будут происходить с ЕИС, то коснутся они, в первую очередь, темы импортозамещения – например, могут начаться работы по переводу ЕИС на российскую СУБД и/или ПО middleware российского происхождения (фактически, такие работы уже начались). Проекты аналогичного масштаба и сложности уже находятся в стадии планирования и реализации. Так, например, одну из ключевых систем Казначейства, АСФК, построенную на базе Oracle eBusiness Suite, планируется в 2021 году перевести на архитектуру, использующую российские продукты и свободное ПО.

Не исключено также, что на волне хайпа про цифровую трансформацию будет объявлено о преобразовании ЕИС госзакупок в цифровую платформу госзакупок – с тем, чтобы обеспечить финансирование развития и эксплуатации ЕИС из бюджетов нацпрограммы «Цифровая экономика» (пример подобной «платформизации» уже есть – не так давно цифровой платформой была объявлена инфраструктура электронного правительства, созданная в начале 2010-х годов).

Полная версия исследования

Полную версию исследования можно получить, заполнив анкету по ссылке.

Примечания