"Богатырь Комир" завершил первую стадию внедрения концепции Lean Six Sigma

13 января 2015 года стало известно о внедрении Lean Six Sigma в компании Богатырь Комир^[1].

Задачи проекта

На момент внедрения программы LSS компания Богатырь Комир занимала вполне стабильное положение в своей отрасли. Общие проблемы, свойственные большинству угледобывающих предприятий на постсоветском пространстве, а именно: износ и моральное устаревание оборудования, падение объемов производства, снижение качества подготовки специалистов, безусловно, имели место на предприятии.

В 2011 году генеральный директор Виктор Щукин принял решение о внедрении интегрированной концепции управлением производства Lean Six Sigma.

Ход проекта

Внедрение концепции LSS оправдано в период кризиса компании. Период кризиса, предполагающий финансовые, производственные и другие трудности в компании стимулирует более внимательный, детальный подход к решению проблем и делает более вероятным положительный результат работы.

В начале проекта набрали 30 кандидатов из среднего инженерного состава. Через 3 месяца к концу обучения осталось 17 человек. Конкретные задачи работы в рамках программы LSS для многих кандидатов не имели четких контуров. Это объясняется отсутствием опыта работы в конкретном направлении - методика управления производством LSS - внове, как для компании-внедренца, так и для Казахстана. Догнать и перегнать: Российские ВКС прирастают новыми функциями 8.3 т

Процесс обучения обозначил несколько проблем:

• обучающий тренер не имел опыта применения программы LSS в горнодобывающей отрасли,
• эффективность методики казалась маловероятной.

Процесс внедрения начался и в ходе формирования бизнес-кейса начали обозначаться коридоры для внедрения методики LSS.

Сомнительность эффективности методики была ошибочной и второй вывод, сделанный руководителем проекта: начало не следует брать с глобальных проблем предприятия, обширность задачи мешает обрисовать четкие границы проекта. В этом направлении работы следует руководствоваться таким инструментом как SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Output, Customers). В компании его называют ПИПРЗ – Поставщик, Исходные параметры, Процесс, Результат, Заказчик). Дальнейшей задачей, которую необходимо решить, является выделение процесса в процессе. Эта, на первый взгляд, не сложная работа привела нас к третьему выводу: картирование процессов требует больше времени и внимания на последующих курсах обучения. Причем, учитывая специфику предприятия, не было необходимости ходить с секундомером и измерять каждый этап процесса. Все основные процессы отслеживаются и записываются в программном обеспечении. Поэтому и с данными проблем не было. Что касается вспомогательных процессов, то тут работа заключалась в выявлении шагов процесса не приносящих ценности. Поскольку в большинстве случаев все вспомогательные процессы можно рассматривать как производство небольшими партиями. На стадии «Измерение» пользовались основными описательными статистиками – Display Descriptive Statistics и Graphical Summary (Программа Minitab 16). Для оценки возможности процесса – Capability Analysis. Анализ систем измерений в большинстве проектов отсутствовал исходя из специфики предприятия.

Следующий этап - проведение проекта через стадию анализа. Во время обучения было предложено множество инструментов для проведения анализа, как статических, так и графических. Все они уместны в работе и большинство из них использовали «утяжелив» проект. Появился следующий вывод: количество инструментов для анализа следует ограничить, используя максимально удобные и подходящие, это позволяет более четко увидеть результат своей работы.

Команда остановилась на применении ограниченного количества инструментов для анализа: Fish bone («Рыбья кость» или диаграмма причинно-следственных связей), Pareto, ANOVA, Regression, тесты средних значений T-testы, Proportion, коробочные графики – Boxplot, столбчатые графики - Bar Chart, временные графики - Time Series Plot.

О реализации проекта поведал Ермек Курмангалеев, менеджер проекта в компании Богатырь Комир: "Fish bone. Этот инструмент дался нам не легко при кажущейся его простоте, так как это командный инструмент, а с командой работать мы не умели. На первом этапе, когда мы приходили с этим инструментом в команду, было абсолютное неприятие – «Мы тут столько лет работаем, знаем эту проблему досконально, и решение есть – надо просто произвести закупку чего-то там и все. А вы тут нам рыбью кость рисуете!». Спасало нас то, что мы все пришли с производства и в какой-то степени знали суть процесса. Поэтому мы заранее набрасывали возможные причины, приводящие к дефекту, и с этой заготовкой шли в команду и уже с ними дополняли диаграмму Ishikawa (это еще одно название Рыбьей кости). Это основной инструмент на стадии Анализа и сейчас нам, «Черным поясам», приходится учить вновь обученных «Зеленых поясов» работать в команде и пользоваться этим инструментом не формально, а так чтобы он действительно охватил все потенциальные Х-ы. Еще один инструмент, который присутствует в 99% наших проектов – это FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), мы его называем АРВО – анализ режимов и воздействий отказов. Мы его используем или на стадии Анализ, или на стадии Совершенствование, либо там и там. Этот инструмент тоже командный и требует постоянного упражнения. Сейчас, спустя 3 года, можно увидеть прогресс в качестве этого инструмента от проекта к проекту. Далее, стадия совершенствование, на которой мы столкнулись с огромной задачей по внедрению решений. Этот этап занимает максимум усилий и времени. Здесь основную роль играет человеческий фактор, ведь в работу привлекаются непосредственно работники, которым необходимо уйти от стереотипов своей деятельности, перейти на новый уровень. А это страх ответственности, опасение совершить ошибки, простое нежелание перемен. Даже очевидная выгода для самого работника, упрощение его работы не всегда могут преодолеть это невидимое сопротивление на месте. Здесь следует отметить то обстоятельство, что никаким взысканиям, мерам наказания эти работники не подвергались. Тщательный анализ каждого случая, выявление слабых звеньев привели к еще одному важному для меня выводу: беседа с «несознательным» работником, осознание им его вклада в цепь нашей совместной деятельности, понимание им его значительности играют достаточно большую роль и помогают достичь желаемого результата. То есть иногда роль наставника работает эффективнее роли руководителя. Зачастую менеджеру уровня Зеленый пояс необходима помощь менеджера Черного пояса в работе с командой. Например, в нашей компании на уровне ЗП находятся мастера, механики участка, в то же время владельцем проекта выступает начальник участка. Между этими звеньями существует определенный барьер, мешающий эффективному продвижению проекта. Вот здесь нужна «амортизирующая» поддержка, роль которой лучше отдать курирующему Черному поясу. Поддержка руководителя самого верхнего уровня в данном случае – залог успешности в работе. В нашем случае мы опирались на поддержку генерального директора. Отсюда еще один вывод: на первую волну обучения лучше отбирать кандидатов из числа имеющих руководящий опыт. Первопроходцу всегда труднее, а опыт руководителя в данном случае способен сэкономить массу времени и усилий, способствуя в конечном счете более эффективному внедрению любых методик. Поддержка руководителя самого верхнего уровня в данном случае – залог успешности в работе. В нашем случае мы опирались на поддержку Ген.директора. Таким образом, стадия совершенствования затребовала у нас больше времени, чем мы предполагали. Мировая практика показывает, что внедрение проекта занимает в среднем 4 месяца, у нас это заняло 6-8 месяцев, во многом, это объясняется тем, что мы начинали с «чистого листа», не имея никакого опыта применения данных методик не только в ТОО Богатырь Комир, а в стране в целом. Заключительный этап - это стадия контроль. В ходе этой стадии отслеживается экономический эффект с момента передачи проекта владельцу. Вот здесь можно «шлифовать» отдельные грани, проводя корректирующие мероприятия и добиваясь максимального эффекта от работы в целом. На данном этапе, стоит признаться, что внедрить статистический контроль процесса (SPC-Statistical Process Control) до уровня владельца процесса нам пока не удалось, сказывается низкий уровень компьютерной грамотности среди линейного инженерного состава. Пока же менеджеру проекта приходится отслеживать достижения в течении года и принимать корректирующие действия. В дополнении к этому сейчас мы внедряем аудит завершенных проектов с целью проверки внедренных решений. За три года у нас проведена большая работа по обучению работников: более 80 человек прошли тренинг проекта LSS по разным уровням – 4 цикла по обучению менеджеров уровня Зеленый пояс, 3 цикла по обучению менеджеров уровня Черный пояс. В планах - сертификация на уровень мастера ЧП и возможность обучения работников на уровень Зеленый пояс собственными силами с целью улучшения качества работы всех звеньев нашего большого предприятия. Наш опыт применения программы lean Six Sigma показывает оправданность надежд на экономический рост ТОО Богатырь Комир и вселяет уверенность в стабильность и доходность нашего труда".

Примечания